Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Конкурентные стратегии предпринимательской деятельности ведущих предприятий России




 

 

В отраслях российского бизнеса в настоящее время происходят следующие конкурентные взаимодействия. Соперничество между существующими конкурентами в РФ сегодня определяется картельными сговорами, патерналистским лицензированием, концессиями на монополии, искажением конкуренции вследствие государственного регулирования отраслей и защитой отечественных рынков от импорта.

Переговорная позиция покупателей слаба. Законодательная база защиты прав потребителей мягка, неразвита и вдобавок практически не работает. Покупатели фрагментированы и невелики по покупательной способности. Поставщики в силу ограничений конкуренции из-за защиты местных производителей зачастую обладают поистине диктаторскими полномочиями (пока дело не коснется взаимоотношений с властными структурами, которые резко выделяются из общего круга потребителей сильной переговорной позицией). Позиции поставщиков мощно подкреплены иностранными партнерами, снабжающими их не продукцией, а лицензиями, оборудованием и ноу-хау. Угроза входа на рынок новых хозяйствующих субъектов купируется высокими барьерами (их обеспечивает местное законодательство и канализированный доступ к сбыту).

Непосредственный выход на рынок иностранным фирмам затруднен политикой протекционизма. Таким же способом защищают продукцию каждой отечественной отрасли. В ходу ограничения импорта и предложений на рынке товаров - заменителей российской продукции. В результате внутриотраслевая конкуренция повсеместно затруднена, а в некоторых отраслях благодаря действиям правительства и аффилированных с ними монополий вообще прекращена.

Таким образом, экономическая ситуация в России серьезно зависит от политических ориентиров в экономике и властных предпочтений. С одной стороны, возможно получать сверхвысокие прибыли (но эта привилегия даруется далеко не всем). С другой стороны, устранение искажений, привносимых федеральным правительством и региональными правительствами субъектов РФ, может привести (и не раз уже приводило) к радикальным переменам в отраслевой структуре и изменению относительной прибыльности различных отраслей.

Сегодняшние усилия российского руководства можно оценить как попытку уменьшить искажение конкуренции, избавиться от протекционистского поведения по крайней мере в некоторых отраслях.

Каждая компания на российском рынке делает выбор: поставить на первое место в стратегии реакцию на отраслевые структурные перемены или же главным образом сконцентрироваться на действиях, изменяющих структуру отрасли.

В первом случае необходимо сосредоточить усилия и ресурсы на лоббировании в законодательных и исполнительных государственных структурах, проводить политику снижения издержек, стараться поглотить компании-конкуренты, искать союзников в смежных отраслях, развивать сильные стороны.

Например, в фармацевтической отрасли (быстро развивающейся в России и дающей высокие прибыли) перспективно, осуществляя стратегию реагирования, создавать альянсы с биотехнологическими производствами и разработчиками биотехнологических методик.

Если же сделать ставку на изменение структуры отрасли, целесообразно конкурировать в области оказания медицинских услуг (а не простой продажи фармакологических препаратов), увеличить затраты на НИОКР, добиваться перевода все большей доли номенклатуры производимых препаратов в категорию безрецептурного отпуска, осуществлять прямой маркетинг лекарств (непосредственную продажу снадобий пациентам).

Последовательность действий компании, избравшей стратегию изменения отраслевой структуры, можно изобразить четырьмя шагами.

1. Предложение продукции под собственной торговой маркой (private-label).

2. Предложение потребителям дополнительных услуг.

3. Усиленное использование современных информационных технологий.

4. Заключение с поставщиками единых контрактов, охватывающих всю территорию страны.

Например, так модифицируют отрасль оптовые дистрибуторы продуктов питания. Поставляя кефир, творог и молочные смеси в больницы, школы и детские сады, дистрибутор должен понимать: его покупатель требователен, а стоящий за спиной покупателя плательщик (бюджет) силен. Поставщик неизбежно ощущает сильнейшее давление на рентабельность - ведь покупателю в данном случае выгодно свести конкуренцию к демпинговым предложениям. Стратегу приходится думать: как же поменять структуру конкуренции?

Создание private-label - первый хороший ответ. Превращаемая в бренд торговая марка молочных продуктов обеспечивает поставщика большой переговорной силой. Однако поднять бренд нелегко, это требует дополнительных расходов.

Второй хороший ответ - предоставление клиентам дополнительных услуг (планирование биохимического и минерального наполнения меню, гигиеническая упаковка и безопасные условия употребления продукции в пищу, удобство при среднесрочном хранении молочной продукции в клиентских учреждениях). Это также ввергает поставщика в расходы. Но сделав два вышеописанных шага, поставщик стратегически уводит конкуренцию с ценового поля и одновременно повышает барьер входа на рынок для конкурентов. Стратегия, подобная вышеописанной, направлена к занятию верхнего, наиболее прибыльного сегмента отрасли.

Каждая компания, работающая в отрасли, располагает конкурентными преимуществами и несвободна от конкурентных недостатков. Их соотношение чрезвычайно важно для фирмы. Не менее важно и знание о подобном соотношении у внутриотраслевых конкурентов. Этой информацией обязательно нужно владеть, и владеть всей ее полнотой. Понятно, что обеспечить прибыль можно двумя принципиально разными способами: за счет более высокой, чем в среднем по отрасли, цены и за счет снижения себестоимости ниже среднеотраслевой. Работа стратега на фирме как раз в создании разрыва между ценой и себестоимостью. Желательно, чтобы себестоимость была ниже цены, а не наоборот. Тогда эта стратегия выгодна и производителю, и потребителю. Потребителю достается одна часть маржи, а на другую живет и развивается сам производитель.

Проиллюстрировать удачное стратегическое решение, направленное на снижение себестоимости, можно на примере авиационных пассажироперевозок в США. Среднее по отрасли значение ROIC (прибыли, взвешенной на вложенный капитал) за период с 1985 по 2002 год составила, по данным Compustat и расчетам М. Портера, 5,1%. Лидер отрасли по этому показателю на протяжении последних четверти века, Southwest Airlines, характеризуется почти втрое большим ROIC, четырехкратно опережая аутсайдера, US Airways. Каким образом Southwest Airlines обеспечила конкурентное преимущество?

Компания снижает себестоимость ASM (доступной пассажиромили). ASM у Southwest Airlines на 0.0244 $ дешевле, чем в среднем по отрасли. Это достигнуто в том числе за счет предоставления пассажирам меньшего объема услуг (клиентов не кормят, с багажом они управляются сами). Но и цена перевозки у Southwest Airlines на 20% ниже. Компания отличается замечательной эффективностью. Фундаментальная бизнес-позиция ее менеджмента в том, что человек покупает билет на самолет не чтобы перекусить, а чтобы быстро и недорого добраться в нужное место. Они добились того, что машины Southwest Airlines летают и перевозят людей 25 часов в сутки.

Однако стратегия - не только творчество и умение предсказывать, но и умение считать. В экономике приходится быть очень приземленным. Если мы взглянем на источники конкурентных преимуществ компании, рассмотрев цепочку создания добавленной стоимости, то окажется: прибыль на вложенный капитал у Southwest Airlines составляет 12,4%. При этом 3,4% составляет чистое конкурентное преимущество, полученное благодаря лучшей операционной прибыльности, а 1,5% - чистое конкурентное преимущество, полученное благодаря лучшему использованию капитала. Для достижения вышеприведенного результата компания выполнила набор действий, которые и создали рассматриваемое конкурентное преимущество. По мнению М. Портера, для оценки конкурентной стратегии компании рассматривать нужно именно эту цепочку, а не компанию в целом.

Для разных отраслей и цепочки будут разными. Например, в строительной индустрии цепочка выглядит как "земля - лицензия - проект - строительство -... - послепродажное обслуживание жилого комплекса" и ориентируется главным образом на повышение цены за счет предоставления дополнительных услуг и преимуществ, улучшения качества строительства. Стратегическое видение опирается на то, что человек хочет приобрести для проживания максимально удобное качественное безопасное жилье, расположенное в привлекательном месте и обеспеченное инфраструктурой. Покупка жилья - нечастое событие, а дом как объект использования рассчитан на длительный срок.

Очевидно, для реализации такого подхода не обойтись без высококвалифицированных сотрудников и передовых технологий. Это влечет дополнительные расходы и для компании, и для потребителя, но стратегически и экономически они оправданны. Мало того, такая стратегия выводит успешно реализующие ее компании в отраслевые лидеры, повышает ROIC.

Стратегия в самом общем виде тесно связана с финансовыми показателями. Формулирование стратегии требует выделения отдельных, самостоятельных причин прибыльности компании.

Относительное положение компании в отрасли определяется себестоимостью продукции и ее ценой. Для успешной компании характерны низкая себестоимость и высокая цена. Низкая себестоимость определяется набором финансовых показателей: соотношением себестоимости продукции компании со среднеотраслевой себестоимостью (с учетом операционных затрат и использования капитала). Для управления себестоимостью в желательном направлении нужно все время отслеживать, как меняется это соотношение. Высокие цены зависят от того, каков относительный уровень цен данной компании и как он меняется.

Для правильной оценки относительного положения компании или ее подразделения в отрасли важно на основе анализа финансовых показателей видеть: как показатели работы подразделения соотносятся с показателями конкурентов и как они изменяются в сравнении с ними. Относительное положение в отрасли зависит и от структуры отрасли. Оценивая структуру отрасли, важно выяснить долгосрочную среднюю отраслевую прибыльность и ее динамику. Только пройдя весь указанный путь анализа, можно приступить к оценке показателей компании или ее подразделения. При этом невозможно уклониться от мониторинга соотношения долгосрочной средней прибыльности компании со средними показателями по стране или региону, а также прибыльности компании.

Выделим некоторые успешные крупные предприятия России. Нефтегазовая отрасль: ООО "Газпром добыча Надым", ООО "Газпром добыча Ноябрьск", ООО "Газпром добыча Ямбург", ОАО "ЛУКОЙЛ", ООО "ЛУКОЙЛ-КМН", "ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез", ОАО "Татнефть", ОАО "Газпром нефть", Филиал компании "Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд."

Электроэнергетика: ОАО "Костромаэнерго", Филиал ОАО "МРСК Волги"- "Оренбургэнерго", ОАО "Объединенные электротехнические заводы", КЭС-Холдинг (Группа компаний "Ренова").

Металлургическая и горнодобывающая промышленность: Объединенная компания РУСАЛ, ОАО "Северсталь", ОАО "ТАГМЕТ", ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат", Магнитогорский металлургический комбинат,

Холдинг "МЕТАЛЛОИНВЕСТ", ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА», ОАО "Синарский трубный завод" (ОАО ТМК), ОАО "Самарский металлургический завод" (АЛКОА), Группа Энергопром (Группа компаний «Ренова»).

Производство машин и оборудования: ФГУП "Производственное объединение “Завод имени Серго” – POZIS, ОАО ТКЗ "Красный котельщик", ОАО "Авиационная холдинговая компания "СУХОЙ", ОАО НПО "САТУРН", ОАО "ИжАвто", ФГУП "ММПП "Салют", ОАО "КАМАЗ".

Химическая, нефтехимическая, парфюмерная промышленность: ОАО "АКРОН", ОАО "КуйбышевАзот", ОАО "Нижнекамскнефтехим", ОАО "Химпром" (Холдинг "Ренова Оргсинтез"), ОАО "Сибур - ПЭТФ".

Мы живем в период серьезных стратегических проблем. Россия убеждается в этом на собственном горьком опыте. От лидеров бизнеса и политики РФ требуется способность стратегически мыслить, обладать великолепными навыками конкурентной стратегии. Стратегия - целенаправленный процесс. На стратегический успех влияют, конечно, и удача, и интуиция. Но люди могут и должны значительно контролировать собственную судьбу. Принимая правильные решения, мы увеличиваем шансы на успех людей, предприятий, страны.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...