Цели, принципы и методы управленческого анализа. Инструментальные методы оценки сильных и слабых сторон конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS).

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленч анализа явл предоставление информ. менеджерам и др. заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды явл функцией маркетинга, то проведение управленч. анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. В основе управленч. анализа деятельности предприятия должны лежать след. общеметодологические принципы: *системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем; *принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; *динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм; *принцип учёта специфики предприятия (отраслевой и региональной). Выдел след методы управленч анализа: 1)ситуационный анализ; 2)портфельный анализ; 3)кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; 4)наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); 5)«мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; 6)экспертные оценки; 7)математические методы: факторный анализ, расчёт средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.

При разработке стратегич. планов многие фирмы применяют SWOT –аналнз. Он явл одним из первых этапов стратегич планирования. Идея анализа заключ. в след: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. Метод GAP предст собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Т.о., анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. Метод LOTS вкл детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании п целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

 

 

16.Цели и этапы проведения портфельного анализа. Матричная техника анализа. В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента явл. портфельный анализ. Портфельный анализ(ПА) — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель ПА – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Этапы:1) Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. 2) Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков .3) Строятся и анализируются портфельные матрицы и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. 4) Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 5)Р уководство оценивает стратегии всех подразделений с т.з. их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

 

 

33.Типы конкурентного поведения инновационных организаций. В основу отечественно классификации положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный россий. ученым Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегич. поведение можно подразделить на 4 вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. 2) патиентное, заключ. в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; 3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым продуктом и захватом части рынка; 4) коммутантное, сост. в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей. Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), явл швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

 

34.Неопределенность в управлении инновационной деятельностью(ИД). В практике управления ИД компании неизбежно сталкиваются с рядом затруднений, вызванных так называемой неопределенностью. Это связано с отсутствием точных и достоверных сведений, необходимых для принятия управленч решений. Анализ отечеств. и зарубеж. лит-ры выявил существенный пробел в исследовании понятия неопределенности. По мнению Аралбаевой и др., отличие экономики как экономич. системы, в которой принимаются управленческие решения, заключ. в непрерывном возникновении новых обстоятельств, существенно влияющих на процессы, происходящие в ней, а экономич. практика такова, что менеджеру в большинстве случаев приходится сталкиваться с многоальтернативной ситуацией принятия решения. Практически каждое решение принимается человеком в условиях неопределённости, то есть недостатка информ. о существующих фактах и вероятных будущих событиях. Данное утверждение относится и к принятию решения фирмой. Неопределённость увеличивается в геометрической прогрессии с удалением предполагаемого события во времени. А поскольку всё, что касается стратегии компании, относится к долговременному интервалу, то условия неопределённости в применении к стратегии, как считает Г. Шмален, приобретают исключительное значение. Никто не может точно сказать, какими будут года через три параметры внешней среды фирмы, а ведь приспосабливаться к ним фирма должна начать уже сейчас. Выбор из существующих альтернатив, даже имеющих вероятностный, но определённый характер, вполне мог бы осуществить компьютер на основании разработанного алгоритма. Человек же преодолевает условия неопределённости волевым решением, которое зачастую противоречит известным данным, и, тем не менее, оказывается верным. Именно в условиях неопределённости, как считает Б. М. Рапопорт на первое место выходят такие качества менеджера, как искусство и интуиция. Т.о ., неопределённость – это открытые задачи, в которых лицо, принимающее решение, не знает всей совокупности действующих факторов и должно сформулировать множество гипотез, прежде чем их оценивать. Ситуация неопределённости характер-ся тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. При этом можно выделить 2 случая: 1)вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации; 2) ситуация не статистическая и об объективных вероятностях говорить вообще не имеет смысла. Это ситуация чистой неопределённости в узком смысле.

 

 

51.Факторы обеспечения качества продукции. Развитие управления качеством продукции. Качество зависит от внутрипроизводственных и внепроизводственных факторов: 1) Инженерные (технические),определяют технический уровень, надёжность

2) Производственные (технологические), определяют уровень и состояние подготовки технологической оснастки, 3) Снабженческие – обеспеченность и качество поставляемых материалов,4) Социальные – квалификация работников, занятых в производстве, подбор, расстановка и расположение кадров, 5) Организационные – состояние технологической дисциплины, соблюдение принципов организации труда,6) Экономические – соотношение между качеством продукции, себестоимостью и ценой.

 

 

52.Уровень качества и методы его оценки. Оптимизация уровня качества. Уровень качества продукции - относительная хар-ка качества продукции, основанная на сравнении совокупности показателей её качества с соответствующей совокупностью базовых показателей. Базовые показатели –показатели качества эталонного образца. Базовым назыв. образец продукции, соответств. современным достижениям, как в нашей стране, так и в др. развитых промышленных странах. При оценке уровня качества разрабатываемой продукции за базовые принимают перспективные образцы (которые в будущем м.б. реально достижимыми) - гипотетическое изделие (которое можем создать). Т.о., результат сравнения гипотетического и разрабатываемого изделия хар-ет степень реализованного параметра. Выбор базовых образцов осуществляется НИИ или конструкторским бюро. Уровень качества продукции оцениваемой по показателям, которые не входят в экономические, называются техническим уровнем качества. Для оценки качества продукции используются методы: 1)Дифференциальные методы оценки сост. в сравнении единичных показателей качества оцениваемой продукции с соответствующими единичными показателями качества базового образца.Все показатели делят на 2 группы: 1)обладающие существенными свойствами продукции, 2) второстепенные свойства.

2)Комплексные методы оценки – использование обобщающего показателя качества.

Повышение качества продукции осуществляется по 2 основным направлениям:

1)Совершенствование качества выпускаемой продукции в рамках ранее основанной техники

2)4Создание новых видов продукции, основанных на новых научно-конструкторских идеях

Между этими направлениями существует тесная взаимосвязь. Но постепенно начинается период совершенствования этих техник.

 

69.Стратегия и инструментарий риск-менеджмента. Современным инструментом управления в динамично изменяющейся среде и связанной с этим неопределенности явл. методология стратегического риск-менеджмента. Стратегия организации предст. собой генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность действий по достижению намеченных целей. Стратегия риск-менеджмента - это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения в ходе выработки целей, определения необходимых средств и направлений действий. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий, который включает различные приемы управления риском и методы математического обеспечения процесса принятия решений. Приемы риск-менеджмента состоят из средств разрешения рисков и приемов снижения степени риска. Средствами разрешения рисков являются избежание риска, передача риска, удержание риска, снижение степени риска, оправдание риска.

70.Принципы и порядок анализа и оценки последствий хозяйственного риска. Понятие хозяйственного риска связано прежде всего с выбором и принятием управленческих решений на различных уровнях иерархической структуры управления: на уровне управления народным хозяйством, отраслью, подотраслью, предприятием. Риск следует считать неотъемлемой частью хозяйственной деятельности любого предприятия независимо от формы собственности. Хозяйственный риск, исходя из этого, следует определить как деятельность субъектов хозяйствования, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора.Как социально-экономическая категория риск представляет собой неотъемлемую составляющую производственных отношений и органично входит в хозяйственный механизм. Существует мнение, что достаточным условием принятия риска для предприятия являются выпуск многономенклатурной продукции и большие объемы производства. Однако разработана и другая система предпосылок, которые позволяют предприятию идти на риск. К ним относятся: непрерывность производства и реализации, высокий уровень прибыльности и рентабельности, сбалансированность связей, развитая финансовая система, высокая степень платежеспособности, четкий бухгалтерский учет и др. Применительно к конкретному предприятию указанная система в зависимости от вида анализируемого риска дополняется следующими количественными показателями: коэффициент финансовой независимости; коэффициент накопления амортизации; запас финансовой прочности; коэффициент покрытия инвестиций; коэффициент абсолютной ликвидности; показатель общей платежеспособности и др.

 

87.Организации, применяющие реинжиниринг. Реинжинирин г – это процесс применения новейших информационных методик для получения абсолютно новых деловых целей. Это фундаментальное переосмысление и совершенно новое проектирование деловых процессов для получения улучшений в показателях стоимости, качества продукции, сервисного обслуживания и т. д. Выделяют несколько видов организация применяющих реинжиниринг: 1) организации, которые находятся грани краха. Обычно это бывает связано с тем, что цены на товары установлены выше, чем цены конкурентов, или же качество сервиса ниже, чем у фирм-соперников. Если руководством таких компаний не будет предпринято кардинальных мер по изменению работы, то предприятие разорится;

2)те компании, которые в настоящее время достаточно хорошо функционируют, однако предвидят в будущем проблемы;

3)компании, которые не имеют проблем в настоящее время и не предвидят их возникновение в будущем. Как правило, это организации - лидеры, ведущие достаточно агрессивную политику. Они применяют методы реинжиниринга для того, чтобы добиться еще более высоких целей.

88.Создание команды реинжиниринга бизнес-процессов(РБП). В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Члены команды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП. Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжиниринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу реструктурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры - работники предприятия и структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры - работники общесистемных подразделений, например отделов информ. технологий, планирования и контроллинга, логистики, консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы. В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсайдеров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 человек. Особенность работы команды реинжиниринга заключ.:в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны или наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны. Осн. метод работы команды РБП заключ. в коллективной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключ. в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: