 |
Особенности национальной бизнес-культуры
|
|
|
|
От каждого – по возможностям
Толерантность к различиям сотрудников – залог максимально эффективного использования ресурсов каждого из них. «Люди разные в деталях и внешних проявлениях. Грамотный менеджер не будет стараться эти отличия сгладить и убрать, а будет стараться извлечь из них пользу, – рассказывает Татьяна Марченко, советник по социальной политике департамента по зарубежному развитию Великобритании. – Для этого в Национальной школе управления Британии нас учили взаимодействовать с «трудными» подчиненными на примере нашей работы с профессиональными актерами. Вы играете роль менеджера «трудного персонажа». Все это записывается на камеру. Работать с некоторыми персонажами очень непросто и этому надо учиться, а не отказываться от работы с человеком, если у него есть свои культурные особенности».
Конечно, никто не отрицает, что среди представителей любой страны и культуры встречаются и «активисты», и «недотепы», как честные люди, так и морально неустойчивые, как ответственные сотрудники, так и те, кто полагается на авось. Однако в некоторых случаях лучше разобраться, почему человек не может выполнить поручение: из-за профессиональной непригодности или же из-за специфики его культурного «бэкграунда».
Для адаптации сотрудников друг к другу на Западе существует много разнообразных тренингов толерантности и «дайверсити-менеджмента» («техники управления индивидуальными различиями сотрудников»). В Великобритании функционирует специальный институт кросс-культурного и языкового тренинга, разрабатывающий способы адаптации представителей разных культур друг к другу.
Вот простой пример необходимости кросс-культурного менеджмента: индусов, которые сейчас все чаще встречаются в IT-департаментах крупных транснациональных компаний, отличает особое отношение ко времени. Как и представители многих азиатских культур, они считают, что торопиться ни к чему. Известен пример, когда группа русских туристов в Индии в течение двух суток не могла выяснить, во сколько конкретно и из какого города – Дели или Бомбея – вылетит их самолет. Представители же аэропорта недоумевали, почему туристы мечутся и «отягощают свою карму раздражением» – ведь рано или поздно они окажутся на родине, а впереди еще сотни лет реинкарнации... Только представьте себе, что такими же принципами в бизнес-решениях руководствуется и IT-директор крупной международной компании.
|
|
|
Ось «Полиактивные - Моноактивные культуры»
В моноактивной культуре индивид действует поэтапно,
не отвлекаясь на другие задачи. Полиактивный тип
подразумевает несколько дел одновременно
Особенности национальной бизнес-культуры
Принципиальное отличие российской бизнес-культуры от западной – низкая «формализация», «устный характер». У нас «неписаным правилам» придается гораздо большее значение. «О системе управления операциями в английской компании, о том, как сотрудник компании должен повести себя в той или иной ситуации, написаны тома руководств. Не могу сказать, что это «настольная книга». Но в сложном случае человек обязательно прочтет, как ему предписано поступать, – рассказывает Татьяна Марченко, прошедшая курс в Национальной школе управления Британии. – Я полагаю, что если внедрить такую практику у нас, управление компанией упростится. Сотрудник всегда может прочесть инструкцию и руководствоваться ею».
«Из-за преобладания личных отношений над формальными многие решения в России по-прежнему принимаются если не в бане, то на лестнице, при случайной встрече генерального и коммерческого директоров. О договоренностях могут сообщить позднее. Иностранцам это непонятно», – говорит Евгения Шамис, генеральный директор бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch.
|
|
|
Основные теории культурных различий
На сегодняшний день существуют три основные теории, описывающие представителей разных культур.
Первая – теория культурных измерений. Она была выдвинута Гиртом Хофстеде. Согласно ей, есть четыре основных культурных измерения, по которым характеризуются различия у представителей разных стран:
| Считается, что русские не всегда пунктуальны, доводят дело до конца именно из-за большей склонности к полиактивности. Представители же моноактивных культур более терпеливы и замкнуты, чем русские, и реже склонны принимать покровительство. Народы реактивных культур – японцы, корейцы, вьетнамцы и китайцы – хорошо умеют подстраиваться под собеседника, в случае несогласия промолчат или скажут «да» и при этом сделают все по-своему. Эти люди никогда не покажут вида, что им что-то не понравилось в вашем поведении, но для себя сделают выводы. Прямо свою точку зрения высказывать не принято, потому что она всегда является реакцией на слова собеседника, которые часто пересказываются в начале ответа («Вы говорите, что видите эту ситуацию так, и во многом правы, но обстоятельства говорят об обратном...»). Учение о высоко- и низкоконтекстуальных культурах (Эдвард Холл) предполагает, что культуры Востока и Запада различаются по значимости высказываемого прямо и подразумеваемого. Сотрудник западной культуры (например, американец) спокойно говорит подчиненному, что от него требуется и что он получит в случае успешного выполнения задания. Японец же выразится примерно так: «Наша компания сейчас переживает свой расцвет и вверенный вам отдел необычайно важен для всех, поэтому я с удовольствием поручаю вашему подразделению выполнение этого проекта». Это уже само по себе подразумевает, что сотрудник должен сделать все возможное и невозможное для успешного решения задачи и что руководство достойно оценит его усилия. Для высококонтекстуальных культур (например, арабского мира) характерен низкий темп речи, обилие жестов, неопределенность и двусмысленность в высказывании; исключены категоричные формы отказа («нет»). |
Рекомендация как приказ
|
|
|
|
|
|
