 |
Матричная структура управления
|
|
|
|
Матричная структура управления предполагает двойное подчинение. Например, в конструкторском бюро организации средства и полномочия по принятию решений передаются руководителю проекта (горизонталь), но в выполнении проекта участвуют различные специализированные подразделения (см. рис. 5) Преимущества матричной структуры управления оптимальное использование резервов, а также легкость управления
Недостатки матричной системы управления трудности финансового контроля, большая нагрузка на руководителей высшего звена управления
Часть I. Глава 2. Функиии управления
Pi/c. 5. Матричная структура управления
Стратегическим целям организации должна соответствовать организационная структура, которая могла бы соответствовать обеспечению эффективного взаимодействия с окружающей средой и достижению поставленных целей /1/. Ввиду изменения внешних и внутренних переменных организации ее структура не может оставаться неизменной
Большинство современных организаций используют бюрократические структуры управления. Функциональная структура организации является наиболее распространенной структурой бюрократии, поскольку внутри организации существуют различные подразделения, выполняющие специализированные функции
Бюрократия — от франц. слова — "господство канцелярии, бюро"; и от греческого — "сила, власть, господство". Основная сущность бюрократии заключается в главенстве формы над содержанием, в подчинении правил и задач функционирования организации целям сохранения ее (т е самой бюрократии)
Проблемами бюрократии в жизни общества занимались в свое время К.Маркс, социолог М.Вебер, а также психолог В Вундт По М Веберу, бюрократия, как пример легального господства, основывалась на ряде принципов:
|
|
|
1) существование служб, строго определяемых законами таким образом, что их функции четко разграничены, как и власть принимать решения;
2) защита служащих в соответствии с их положением (например, несменяемость судей);
3) иерархия в выполнении функций, подразумевающая четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подразделения с возможностью обращения высших руководящих инстанций к низшим. Обычно в такой структуре соблюдается единоначалие, а не коллегиальное руководство, и налицо тенденция к максимальной централизации власти;
4) подбор кадров производится на конкурсной основе по про-хрждении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования. Как правило, функционер назначается (реже избирается) на контрактной основе;
5) регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы. Размер оплаты устанавливается в соответствии со штатным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и уровень ответственности служащего;
6) право контроля со стороны администрации за работой подчиненных (скажем, путем создания контрольно-дисциплинарной комиссии);
7) возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериями, " не по усмотрению администрации", полное отделение выполняемой функции от личности служащего', поскольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средств управления
Условия бюрократической организации формируют специфический тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой является политический, моральный и идейный конформизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов.
|
|
|
Принципы бюрократии
Обезличенность составляет основу бюрократической природы-здесь каждый теоретически должен знать законы и поступать в соответствии с абстрактными положениями жесткого порядка.
Формы бюрократии менялись в связи с изменениями социально-экономических форм устройства общества.
Египет периода нового царства, китайские империи, Римская католическая церковь, европейские государства — все они имели свою бюрократию наподобие той, какая сохраняется на крупнейших современных предприятиях.
В нашей же стране слова бюрократия и коррупция стали почти тождественны, и поэтому люди представляют бюрократию как один из главных бичей общественного развития, что совершенно неверно.
Бюрократия представляет собой часть государства, без которого оно давно стало бы неуправляемым.
Бюрократические структуры управления имеют преимущества, состоящие в четком разделении труда, иерархической сопод-чиненности работников и органов управления, упорядоченности системы стандартов и правил, определяющих функционирование организации. При этом не исключается профессиональный рост сотрудников и руководителей, базирующийся на их компетенции /1/.
Вместе с тем бюрократические структуры оказывают негативные воздействия на функционирование организаций. Они проявляются в жесткой форме поведения, затрудненности людей внутри самой организации, неспособности к инновациям и т.д. Масштабы этих проблем будут быстро расти, если организация столкнется с возрастающими изменениями окружающей среды и высокоразвитой технологической продукцией.
Бюрократия ввиду своих особенностей активно препятствует полноценной работе руководителей по коммуникации с подчиненными, учету личностных особенностей сотрудников, делегированию им части полномочий руководства в решении текущих задач и т.п.
Бюрократия не допускает, чтобы часть работы руководителя выполняли подчиненные, были ответственны за нее и имели бы часть полномочий от руководителей.
Исследователь проблем управления У. Ньюмен выделил ряд причин, по которым руководители не хотят делиться со своими подчиненными полномочиями, а подчиненные, в свою очередь, не хотят брать на себя дополнительную ответственность. Эти данные представлены в таблицах 2 и 3 /10/.
|
|
|
В. А. Розанова
Таблица 2 Причины нежелания руководителей делегировать полномочия
1. Заблуждение "Я это сделаю лучше" Руководители часто исходят из
этой ложной посылки. "Убив" время на выполнение задач, которые могли бы сделать подчиненные, руководитель по этой причине не может качественно выполнять другие, быть может, более важные задания. Разумнее было бы руководителю уделить больше внимания на планирование, мотивирование и контроль. Если не давать дополнительных полномочий работникам, они перестанут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить
"Уходя с головой" в текущую работу, руководитель забывает о перспективных задачах Он становится не способным охватить долгосрочную перспективу в решении управленческих задач
3. Отсутствие доверия к подчиненным.
Если не доверять подчиненным, они будут работать соответственно этому отношению к ним. Это чревато потерей инициативы, подчиненные постоянно задают руководителю любые вопросы по работе и начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска.
Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Руководители одновременно с делегированием полномочий должны иметь механизмы контроля за работой подчиненных Обратная связь в этом случае поможет руководителям направлять работу подчинен-" ных на достижение организационных целей. Если механизмы контроля окажутся неэффективными, это вызовет дополнительные сомнения относительно делегирования полномочий подчиненным.
Таблица 3
Причины нежелания подчиненными получать дополнительные полномочия и ответственность (по У Ньюмену):
1 Подчиненному удобнее решать проблему не одному, а с помощью
руководителя
2 Боязнь критики за свои ошибки Нежелание принять на себя ответ-
|
|
|
ственность увеличивает вероятность критики в свой адрес
3 Недостаток информации и ресурсов для решения задачи у подчиненного.
4 Перегруженность подчиненных
5. Отсутствие уверенности в себе
6. Отсутствие положительных стимулов для принятия ответственности за
работу
Рис. 6. Схема действий менеджера по выполнению функции организации
2.3.Функция мотивации
Третья функция управления — мотивация Под мотивацией понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи Это понятие используется для объяснения последо-
Сущность мотивации
вательности поведенческих действий, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от различных ситуаций.
Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе.
МОТИВАЦИЯ — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — все то, что человек считает ценным для себя
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа (достиже-ние результатов, значимости, содержательности, самоуважения)
ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - возникает не от работы, а задается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты.
Основная задача менеджера — создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побуждениями являются, поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.
При выборе правильных решений руководители координируют усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей, а также их побудительные силы, т.е. руководители проводят определенную работу по мотивированию и стимулированию работников
В практических целях следует четко различать понятия мотива и стимула. Часто их отождествляет, однако это разные по смыслу термины МОТИВ — побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека. Система мотивов образует мотивацию поведения человека
Мотивация выполняет также смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности.
|
|
|
Чрезвычайно важными факторами при этом являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде.
В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов Ими обычно бывают' материальное и моральное стимулирование.
Функция мотивирования в у правлении используется для учета последовательности поведенческих действий, с помощью которых реализуется управленческая цель, которая под влиянием определенных факторов может изменяться.
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются схемы действий, представленной в табл 4
Таблица 4
1 Знание самых существенных потребностей исполнителей.
2 Учет личностных особенностей исполнителей
3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений
4 Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется
5. Учет межличностных отношений внутри группы
6. Умение поощрять работников
7 Оказание поддержки и помощи исполнителям решений
8 Знание об отношении к труду у работников
9 Доброжелательность в общении с подчиненными.
10 Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями
11. Уважение к подчиненным
12 Знание себя и особенностей своего поведения
В Массачусетском технологическом институте было проведено исследование более чем на трех тысячах человек, работавших на разных уровнях управления и занимавших разное положение. Исследование было начато в связи с тем, что часть квалифицирован-
В. А. Розанова
ных специалистов стали терять мотивацию к своей работе На основании проведенного исследования было выделено пять важнейших факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность трудом /1/ (см табл. 5).
Таблица 5 Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом и мотивацию к ТРУАУ (по данным американских исследователей)
1 Многообразие и неоднозначность требований, предъявляемых к специалистам и их мастерству Важность соответствия требований и потенциала специалиста, способствующих его самовыражению
2. Ясность содержания задачи и чувство отождествления с работой, являющееся активизирующим фактором
3 Четкое представление о значении задачи для организации Ощущение важности своей работы, что является центральным фактором индивидуальной мотивации специалиста
4. Обратная связь: увеличение удовлетворенности работой вследствие
положительной оценки от руководителя, коллег или подчиненных Хорошее мнение других увеличивает мотивацию к работе Чувство удовлетворенности работой снижается, если о ней ничего никто не говорит
5. Сбалансированность власти и ответственности является важнейшим
фактором, влияющим на удовлетворенность работой и повышающим мотивацию к труду "Самодисциплина — это цена свободы".
Сотрудники Р. Уотермена, проанализировав взятые у американских руководителей интервью, считают, что "мотивы — наша главная движущая сила". Приводится одна интересная притча, которую рассказал о различных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер Шутц "Работали как-то три человека, которые что-то строили Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные Один сказал: "Я дроблю камни", другой сказал "Я зарабатываю себе на жизнь", третий ответил "Я строю храм"
Р Уотермен ссылается на классическую книгу "Работа", ее автор Штудс Теркел) писал, что каменщики — самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясь на прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, что жизнь их прошла не зря /7, с. 314/.
2.4. Функция контроля
КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.
Под контролем понимается не стремление менеджера уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую задачу не только самому менеджеру, но и всем его подчиненным
4 В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с важной проблемой перестановки акцента контроля с прошлого на будущее Известный польский ученый С Ковалевски отмечает, что "не подлежит'сомнению, что лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать Прошлое изменить нельзя " /8/.
В этой связи представляется важным высказывание Г. Кунца и С. О'Доннелла по поводу контроля: "Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления" /9/.
Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, хорошо зная работников, их личностные характеристики, профессиональные возможности й др, с определенной долей вероятности можно предвидеть степень и особенности ошибок, которые они могут совершить, и предпринять меры для их недопущения
Возникает вопрос, что важнее: регистрировать убытки и наказывать виновных или определить факторы, которые могут привести к
Сущность контроля
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
ошибкам, т. е прогнозирование ошибок или контроль, направленный на выявление уже совершенных ошибок и виноватых?
Если устранить из совокупности всех функций, которые выполняются менеджером, хотя бы одну, то нарушится вся деятельность, направленная на выполнение общей цели
Каждый менеджер старается достигнуть успеха в своей деятельности, используя и свои возможности, и возможности своих подчиненных. Но он должен также упорядочить свои эмоции, правильно настроить себя на работу, избрать нужную тактику руководства
Руководитель, как любой другой человек, нередко пользуется стереотипами своего мышления. Разница состоит в том, что руководитель переносит свои стереотипы на профессиональную сферу
Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит не столько от него самого, сколько от работы его подчиненных. В этом смысле особое место отводится коллективному управлению. Это — своеобразный стиль руководства, где особая роль отводится рядовым работникам, участвующим в решении множества производственных задач.
При коллективном управлении главная задача руководителя состоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятельность отдельных групп Это необходимо для того, чтобы группа без участия начальства была в состоянии принимать нужные решения в процессе работы. В такой ситуации в полной мере проявляется коллективный подход и ответственность управления, который при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным Для этого необходимо'
1 Разделение полномочий и обязанностей между руководителем
и его подчиненными
2 Подчиненные должны пользоваться доверием своих руководителей.
3. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководителей и рядовых работников.
4 Руководители не должны препятствовать созданию системы, децентрализующей процесс принятия решений.
В эффективном управлении основное внимание уделяется контролю за полученными результатами. При этом не принимается во
внимание то, что могло бы быть; имеет значение лишь то, что есть, что получено в соответствии с поставленными целями
Рис. 7. Схема действий менеджера при выполнении функции контроля
Оценка результатов основывается на действительных и очевидных фактах. Руководитель обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, а учитывает также "ключевые" результаты, включающие и управление персоналом, и совместной деятельностью в их развитии Контроль за результатами деятельности может быть схематически представлен в виде, показанном на рис. 8.
Осуществление функции контроля — это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть Но контролировать может
В. А. Розанова
только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других (см рис 9) /2, 7/
Рис. 8. Объекты процесса контроля за полученными результатами
Рис. 9. Осуществление стадии управления по результатам
Как отмечает современный американский теоретик управления Р Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль
Контроль за ходом производства является непрерывным процессом, а не одноразовым действием По Р Уотермену, "существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием производства " Он назвал контроль искусством управления /7/
Объектами контроля являются:
• Оценка достигнутых результатов производственной деятельности
• Оценка персонала, способствующего достижению определенных результатов деятельности
• Определение эффективности мероприятий, содержавшихся в планах организации.
• Всесторонняя оценка успешности деятельности организации с последующими выводами
• Использование обратной связи для оценки, поощрения и информирования персонала организации.
При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.
Содержание деятельности менеджеров при выполнении ими всех функций управления может быть представлено в виде таблицы 6.
Таблица 6
| Планирование | Организация |
| 1Постановка четких и ясных целей. | 1Знание профессиональных и личностных качеств подчиненных. |
| 2 Составление четкого плана работы группы. | 2 Знание динамики групповых процессов. |
| 3 Сбор необходимой информации о решаемых задачах | 3 Управление выполнением общегрупповых целей. |
| 4 Привлечение исполнителей к дальнейшей работе над планом. | 4. Осознание каждым работником общих целей деятельности. |
| 5. Возможности развития плана для постановки дальнейших целей. | 5. Урегулирование конфликтных ситуаций |
| 6 Составление возможных прогнозов в работе. | 6 Проведение мероприятий по использованию социально-психологических феноменов |
| Мотивация | Контроль |
| 1Знание личностных особенностей исполнителей | 1Доброжелательность при контроле. |
| 2 Знание потребностей работников. | 2. Помощь работникам в исправлении ошибочных действий |
| 3. Учет удовлетворенности (неудовлетворенности) работника трудом. | 3 Положительные цели контроля. |
| 4. Нормальное деловое общение с подчиненными. | 4 Четкость в проведении процедуры контроля |
| 5. Знание потенциала работников | 5 Нормальное состояние общения при контроле. |
| 6 Знание своих возможностей | 6 Наличие доверия при контроле |
Резюме
1. Контроль — это одна из управленческих функций, обеспечивающая достижение целей организации
2 С помощью определенных процедур и правил может быть осуществлен предварительный контроль, который применяется, по отношению к материальным, финансовым и людским ресурсам
3. С помощью контроля обнаруживаются и предупреждаются многие проблемы, которые могут быть заранее устранены.
4. Руководитель проводит текущий контроль за деятельностью своих подчиненных.
5. Заключительный контроль проводится после окончания работ.
6. Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринять в конкретной ситуации
Ключевые слова
| Планирование | Процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. |
| Организация | а) Структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели. б) Одна из функций управления |
| Мотивация | Система побудительных сил человека. |
| Контроль | Процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. |
| Стратегическое планирование | Набор действий и решений, которые ведут к разработке конкретных стратегий, пред назначенных достижения целей. |
| Компетенция | Круг полномочий. |
| Полномочия | Права и обязанности |
Практическое задание: Ответьте письменно
1 Чем отличается контроль за осуществлением деятельности пер-
сонала и контроль за получением результатовг
2 На какие стадии можно разделить контроль за результатами?
3 Почему контроль за получением результатов считают наиболее
слабым местом в системе управления?
4 С помощью каких мер можно достигнуть благожелательного контроля? Какова роль руководителя в этом процессе?
5 Как вы оцениваете свою деятельность в предыдущий период вашей работы?
6. Какие формы приобретает настойчивость в процессе контроля?
Практическое задание: Решите управленческую ситуацию:
Если вы руководитель сборочного цеха и отвечаете за работу конвейера, что вы станете делать, если произошли сбои в работе, на длительное время остановиршие его работу?
— Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль7
— Что 6yAeje делать с операторами, по вине которых был остановлен конвейер?
— Каковы будут ваши первые слова, адресованные им?
— Как в дальнейшем вы поступите с несправившимися с работой операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях они, а не техника?
— Будете ли вы использовать соответствующие санкции или замените их другими мерами воздействия?
Вопросы для усвоения
1. Что такое мотивация?
2. Что такое мотив и что такое стимул?
3. Почему трудно мотивировать персонал?
4. Что должен делать менеджер для правильного мотивирования
подчиненных?
5. Для чего нужно мотивировать работников7
6. Для чего нужна функция мотивирования в управлении?
7. Что такое контроль в управлении?
8. Чем он отличается от других функций управления?
9. Можно ли не использовать контроль за работой произ-
водства?
10. Каково основное назначение контроля?
11. Каким должен быть контроль?
12. Может ли контроль заменить другую функцию управления?
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какую роль выполняет контроль в управлении?
2. Каким образом связан контроль с другими функциями управ-
ления?
3. Кто в организации отвечает за выполнение текущего контро-
ля и контроля за результатами?
4. Как соотносятся планы организации и контроль?
5 Как связан контроль с человеческим фактором в управлении?
6 Для чего нужны стандарты при контроле?
7. Что должен делать менеджер в случае нарушения стандартов?
8. Как используют менеджеры обратную связь для совершенствования функции контроля?
9 В каком случае можно говорить об эффективном контроле? Приведите конкретный пример контроля и обсудите его?
Литература
1 Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. — М.: Дело, 1997
2 Ладанов ИД Практический менеджмент. — М.: Красный пролетарий, 1995
3 Джонсон Р, Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство — М: Советское радио, 1971
4 Druker P Managering for Results —NY. Harper and Row, 1964. P 5
5 Weber M. Theory and Economic Organization, trans A M. Anderson and T. Parsons — London, Oxford University Press, 1921
6 ФайольА Общее и промышленное управление / Пер с франц. — М.-ЦИТ, 1923.
7 Уотермен Р. Фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ — М: Прогресс, 1988.
8 Ковалевски С. Руководитель и подчиненный / Пер. с польск. — М.: Прогресс, 1973.
9 Кунц Г., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. I и II / Пер с англ. — М.: Прогресс, 1981.
10. Попов А.В Теория и организация американского менеджмента. — М.-Изд МГУ, 1991.
11 Бурков В.И., Ириков В А Модели и методы управления организационными системами — М., 1994.
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852
Приложение 1 Тест на определение организационного развития предприятия*
Настоящий тест позволяет выявить степень зрелости предприятия и необходимость организационного развития.
Инструкция. "Ответьте на вопросы предлагаемого теста и отметьте в соответствующих графах крестиками возможные ответы "нет", "скорее нет", "скорее да", "да"
В конце теста подсчитайте количество проставленных крестиков. Чем выше сумма по первым двум столбцам, тем лучше результат, тем больше выражена степень зрелости вашего предприятия"
Максимальное число пунктов в первом столбце — 21. Чем больше показатель по двум последним столбцам, тем в большей степени ваше предприятие нуждается в организационном развитии".
| Возможные ситуации | Нет | Скорее нет | Скорее Да | Да |
| 1 В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных 2 Многие сотрудники на линейных или иных постах стремятся к тому, чтобы обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг 3 Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями 4 Нет ясности, какие Цели ставит перед собой предприятие (институт, отдел, подразделение) Многим цели неизвестны. 5. Если допущена ошибка, об этом узна- ет не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги 6. Господствует "отдельский" эгоизм |
* Настоящий тест взят из книги "Руководить без конфликта", авторы В.Зигерт и Л. Ланг/Пер. с нем. — М.: Экономика, 1990.
Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"
|
|
|
