Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Ценностно-целевые факторы в управлении




Формальные и неформальные цели, задачи и ценности.Всякое управление заключается в целесообразном сохранении или изменении управляемой подсистемы и ориентировано на достижение определенных целей. Цель в управлении - необходимое, желаемое состояние системы, предвосхищаемый результат, на который ориентируется управление. Цель и ценности — исходный пункт, определяющий всю стратегию управления и планирование, организацию и текущие процессы, выбор форм и способов деятельности, направление и силу управленческих воздействий, результаты и их оценку субъектом управления, руководителем. Любой юридический орган — это целевая общность людей, союз единомышленников. Естественно, что повышение организационного порядка и результативности управления требует оптимизации его ценностно-целевой основы. «Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов»1.

Основные цели и ценности юридических органов задаются Конституцией Российской Федерации, законодательством и иными правовыми актами. Они конкретизируются в частных целях и задачах конкретным службам, подразделениям, должностным лицам. Однако реальные, проявляющиеся на деле цели и ценности всегда сочетают объективное и субъективное, нормативное и психологическое. Они не действуют сами по себе, пока не будут поняты людьми, приняты ими внутренне, переведены на язык практики и воплощены в деятельности. Социальные и профессиональные ценности также выступают в виде определенного комплекса требований к деятельности, но индивидуальные особенности людей и особенности условий служат причиной возникновения избирательного, пристрастного отношения к ним: что-то одобряется и принимается, а что-то нет, что-то признается более важным, чем должно быть, а что-то наоборот, что-то придумывается (вообще не предусмотрено нормативно) и т.д. Так возникают неформальные цели, ценности, ориентации, социальные и профессиональные установки, которые чаще всего близки к нормативным, но не идентичны им. Нередко сотрудники не могут сразу четко сказать, какие цели они преследуют, на что ориентируются, но если их спросить, какой бы результат, например, за полугодие их удовлетворил, а какой огорчил, по каким показателям они оценивают свою положительную работу, то в ответах вырисовываются контуры целей и ценностей полуосознанно, но на деле преследуемых ими.

Главным носителем общих целей и ценностей, олицетворяя их своей деятельностью, выступает руководитель органа и созданная им подструктура управления. Но общая цель дробится на частные, и чем дальше от вершины «управленческой пирамиды», тем больше дробление общей цели, тем меньше за частными целями отдельных подразделений и исполнителей им видна общая цель. Частные цели и задачи отдельных служб (рис. 5.3) и работников психологически выступают как самостоятельные и самые важные, а общая не видится или воспринимается как что-то далекое, имеющее лишь косвенное отношение к работе, туманное и кажется не самой важной. Это чувство отчужденности от общей цели резко усиливается от того, что вышестоящий руководитель спрашивает строго именно за частные цели и задачи и неприятности по службе исходят от этого.

Осложнения в общую целеустремленность личного состава, аппарата, персонала правоохранительного органа вносит его организационная структура. Чем она дробнее, чем больше подразделений, служб, а вместе с тем и организационных «перегородок», разделяющих коллектив на группы, тем больше психологических барьеров на пути организации их взаимодействия для достижения общей цели.
Например, в органе внутренних дел имеется крупное подразделение уголовного розыска, его сотрудники работают дружно, помогая друг другу. Но вот кому-то приходит идея разбить его на два уголовных розыска, специализировав их: одному ставится цель раскрытия одной группы преступлений, а другому — второй. У каждого из вновь образованных подразделений появляются и свои критерии, по которым оценивается эффективность именно их деятельности. В результате между ранее дружно работающими людьми словно «кошка пробегает», и руководителю органа приходится их «тянуть за уши», чтобы они, как и прежде, тесно взаимодействовали друг с другом.

 

Рис. 5.3. «Управленческая пирамида»: Р - первый руководитель; ЗР - заместитель руководителя; РП — руководители подразделений, служб

 

Цель, как обычно, всегда дробится на конкретные задачи, и опять привносится в ее достижение психология: одни задачи кому-то могут не нравиться, до других руки не доходят, к решению третьих сотрудник чувствует себя недостаточно подготовленным и т.д.

Короче говоря, существует психологическая проблема обеспечения целеустремленности всех и каждого на достижение результатов, отвечающих общим целям и задачам, и полного решения своих собственных задач, которая есть на практике и ощущается многими руководителями.

Основные пути совершенствования ценностно-целевой подструктуры управления.Можно выделить и сформулировать среди них следующие пять.

1. Уяснение общей цели, социальных и профессиональных ценностей, частных целей и задач всеми руководителями и личным составом. При всей кажущейся очевидности того, что все и все понимают, заслуживает внимания понимание тех психологических осложнений, о которых речь идет ниже. Для руководителя правоохранительного органа, руководителей служб и всего персонала важно понимание тех основополагающих положений, которые изложены в § 5.1. В их сознании должно жить острое, цивилизованное и эмоционально окрашенное понимание социальности, государственной важности, человечности стоящих перед ними задач и чувство ответственности за полное соответствие им достигаемых результатов. Для преодоления отживающего наследия административно-командной системы и соответствующего ему стиля управления (которые до сих пор дают о себе знать) особенно важно уяснение двуединой цели управления: достижения чисто юридических результатов в управлении и человеческих, гуманных, воплощенных во внимании и заботе о личном составе, персонале. Успешность достижения последней - и самоцель, и важнейшее условие достижения первой. Среди главных ценностей в юридических коллективах на первом месте стоят справедливость и законность. В целом постоянно и во всем при управлении следует повышать статус цели и особенно общей цели.

2. Повышение деловитости управленческих целей и ценностей. Чтобы обеспечить полное достижение целей и решение всех задач, управление обязано быть деловым, практичным, рачительным. В деловитости ярко выражается реальная обеспокоенность руководителя и всего персонала за достижение требуемых результатов. Многие не добиваются никаких целей, не ставят их перед собой, «просто работают, делают то, что положено». Развитию подобного отношения к делу служат и общие фразы, формулировки типа: «усилить», «активизировать», «повысить внимание». Необходимо сотрудникам четко описывать тот результат, который должен быть достигнут, по которому будут оценивать каждого. Следует стремиться к тому, чтобы этот результат мог поддаваться проверке. Существенно повышают деловитость четко обозначенные сроки получения тех или иных результатов.

По деловитости и результатам можно судить о действительной силе социально и профессионально зрелых целей, которые преследует реально каждый руководитель, коллектив и каждый сотрудник. Оценивая это, можно сказать о неформальных целях и ценностях их, о степени совпадения их с должностью. По деловым результатам можно говорить о максимально зрелых и продуктивных неформальных целях и ценностях, о прагматичных и меркантильно-корыстных. Вторые обнаруживаются в преимущественной ориентации отдельных руководителей и сотрудников на избежание неудач и неприятностей. Их волнуют не столько деловые результаты в работе, сколько опасения неприятностей, которые у них могут возникнуть. Это обнаруживается в формально-бюрократических решениях и перестраховке, стремлении всегда и везде прикрыться на случай пунктом какой-то инструкции. Прагматичность в работе обнаруживается и в ориентации на «мнение начальства» о своей работе. Стремление к этому вообще-то естественно, но когда оно ставится выше стремления к достижению делового результата и все делается в угоду мнению о себе, это становится порочным. Меркантильно-корыстные цели выражаются в злоупотреблении служебным положением, в демонстрации своей власти, в подчеркивании зависимости граждан, нуждающихся в юридической помощи, от своей благосклонности, в откровенном вымогательстве и мздоимстве и пр. Преодоление негативных неформальных целей и ценностей требует проявления непримиримости от руководителя, целого комплекса мер вплоть до возбуждения уголовного дела.

3. Сбалансирование управленческих и профессиональных целей и ценностей, К этому обязывает их множественность и возможность деформации их на неформальном уровне. Особенного внимания заслуживает их согласованность по уровням управления, по различным направлениям управленческой и юридической деятельности, между структурными подразделениями не допускать «функциональный эгоцентризм», «профессиональное местничество», демонстрацию «подразделенческих суверенитетов»), по времени — краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных (не допускать сведения работы к решению сиюминутных, текущих задач). Для руководителя правоохранительного органа первостепенное значение имеет решение долгосрочныех задач. Ему надо все время смотреть вперед и думать о том, как завтра усовершенствовать работу органа, как улучшать условия и обеспеченность работы персонала.

4. Совершенствование системно-управленческих факторов, влияющих на целеобразование и формирование ценностей у руководителей и рядовых сотрудников. Различные условия оказывают существенное влияние, и с этим надо считаться. Прежде всего сказывается нормативная основа целей и ценностей. Зачастую цели носят лозунговый, неконкретный характер и воспринимаются работниками как нереальные; задачи либо очень узки и не соответствуют тем, которые приходится решать, либо излишне масштабны — и отношение к ним как к невыполнимым; четкого указания на все ценности не содержится, собственно человеческие ценности порой отсутствуют вообще. Мощно влияют на неформальные цели, ценности и задачи критерии оценки эффективности деятельности руководителя, юридического органа, подразделения, отдельного работника. Люди вообще сильно ориентированы на то, за что их спрашивают, поощряют, критикуют, наказывают: «Добиваюсь того, что требуют», «Стремлюсь не допускать того, за что наказывают», «Зачем мне думать о том, что будет через год, когда меня могут снять с работы завтра». Юристы, у которых в крови ориентация на нормы, реагируют на все это с особой силой. Руководитель постоянно обязан задумываться над тем, как ориентирует подчиненных его требовательность, как она сказывается на системе их неформальных, реально побуждающих их целей, ценностей и задач. Существует увлечение цифровыми показателями эффективности (например, процент раскрываемости преступлений), люди и ориентируются на них, а те показатели, которые не оцениваются количественно, начинают постепенно исчезать из поля их ориентации. Доброжелательность, вежливость, культурность, этичность, внимательность, человечность и прочее трудно выразить напрямую в цифрах, и не случайно, что за них редко поощряют или наказывают, и не случайно ориентация на эти ценности страдает больше, чем на другие.

Улучшают работу общие для разных служб цели и задачи, постановка оценки работы одной в зависимости от оценок другой (других).

Успехи в управлении и деятельности правоохранительного органа способствуют повышению статуса цели и ценностей, а упущения развивают негативные настроения («Пусть думает тот, кто за это непосредственно отвечает», «Наше дело — сторона», «Зачем что-то обсуждать и предлагать: начальство все равно по-своему сделает», «Незаслуженная похвала лучше заслужен^ ной критики» и т.п.).

5. Совершенствование личностных и групповых факторов. Никакой контроль не может заменить недостатки и упущения в развитии личности работников правоохранительных органов. Только профессионально и нравственно

развитая личность будет постоянно добиваться достижения зрелых целей укрепления законности и правопорядка и ориентироваться на соответствующие ценности. Напротив, трудно ожидать такого от человека с недостаточно активной гражданской позицией, склонного к спокойной кабинетной работе, гипертрофированно пунктуального (склонного к формализму), чрезмерно честолюбивого, недобросовестного, эгоистичного, упрямого и т.п.

Существенно сказываются также групповые социально-психологические факторы, групповое мнение, настроения в коллективе.

Специального внимания заслуживает зависимость силы мотивов достижения целей и требуемых результатов от оценки вероятности и времени их достижения (рис. 5.4).

 

Рис. 5.4. Зависимость силы мотивов достижения цели: а) от оценки вероятности (по Дж. Аткинсону); б) от времени (по Дж. Холлу)

 

1 О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. - М., 1979. - С. 33.

 





©2015- 2017 megalektsii.ru Права всех материалов защищены законодательством РФ.