 |
Анализ взаимосвязи «расходы – объем - прибыль» в условиях много продуктового производства
|
|
|
|
В этом случае анализ усложняется и базируется на комбинации продаж.
Комбинация продаж – это соотношение отдельных видов продукции в общем объеме реализации.
Это отношение может быть показано в процентах или в пропорции изделий (например, 1 к 2).
Для определения точки безубыточности каждому виду продукции необходимо определить величину маржинального дохода на одну сведенную (условную) единицу.
Маржинальный доход на сведенную единицу – это сумма величин маржинального дохода разных изделий, взвешенных с помощью комбинации их продажи.
Т.е.
Средневзвешенный маржинальный доход = ∑МД на ед. I –го изделия * вес I-го изд. в общем доходе от реализации
Или
Средневзвешенный МД= Общий МД / Общее количество продукции
Рассмотренный подход к анализу взаимосвязи «затраты –объем - прибыль» в условиях много продуктового производства допускает, что все постоянные затраты являются непрямыми касательно конкретного вида продукции. На практике большинство постоянных затрат имеют именно такой характер.
Но, если отдельные виды постоянных затрат (например, амортизация специального оборудования) связана с производством определенного вида продукции, то следует применять анализ относительно каждой отдельной производственной линии, а не для производства в целом.
Допущения, положенные в основу анализа взаимосвязи «затрат – объема - прибыль»
1. анализ допускает, что главным фактором затрат является объем деятельности (объем реализации), а остальные факторы (цена, технология и т.п.) не изменяются в течении периода, который анализируется;
2. анализ может применен в условиях производства одного вида продукции или постоянное соотношение некоторых продуктов в комбинации их продаж. Так, как имеет место изменения в комбинациях продаж, необходимо внести соответствующие коррективы в результаты первоначальных расчетов;
|
|
|
3. анализ базируется на методе калькулирования переменных затрат. В условиях использования метода калькулирования полных затрат такой анализ может быть применен только при условии, что объем производства равняется объему реализации
4. следует помнить, что линейная связь между переменными затратами на единицу, ценой и объемом деятельности, а также неизменности величины постоянных затрат сохраняется только в условиях релевантного диапазона деятельности предприятия. Применения анализа деятельности за пределами этого диапазона может привести к результатов
5. Поскольку в основе анализа лежит распределение затрат на переменные и постоянные, то точность анализа зависит от того, правильно ли определена функция затрат.
6. приведенные допущения в полной мере ограничивает возможность анализа «затраты – объем - прибыль». Однако ограниченное применение этого анализа позволяет получить необходимую информацию для планирования, ценообразования и принятия текущих решений.
3. Кошторис (или бюджет, смета) – это финансовый документ, созданный до использования предусмотренных действий, это прогноз будущих финансовых операций.
Использования бюджета создает для организации следующие преимущества:
1. планирования, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управленец, как правило, только реагирует на состояние, вместо того, чтобы его контролировать. Бюджет как составная плана, способствует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет есть составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. Если бюджета нет, то при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно сделать ошибочные выводы, а именно: показатели прошлых периодов могут включать в себя результаты малопродуктивной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятия стало работать лучше, но свои возможности не исчерпало. При использование показателей прошлых периодов не учитываются возможности, которые появились сейчас и которых не существовало в прошлом.
|
|
|
3. Бюджет есть средством координации деятельности разных подразделений предприятия. Он побудит управленцев отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимания интересы предприятия в целом.
4. Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнения фактически достигнутых результатов по данным бюджета указывает на участки, которые требуют усиленного внимания и действий.
Процесс составления предприятиями бюджета называется бюджетом циклом и составляется со следующих этапов:
- планирования деятельности предприятия в целом, а также его структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;
- определения показателей, которые будут использованы для оценки деятельности;
- обсуждения возможных изменений в ланах, связанны с новой ситуацией;
- корректирования планов с учетом предложенных поправок.
- Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется сводным кошторисом. Цель сведенного кошториса – объединить и суммировать кошторис и планы разных подразделений предприятия.
В результате составления сводного кошториса создается:
- прогнозный баланс;
- план прибыли и убытков;
- план движения денежных средств;
Сводный кошторис какого либо предприятия состоит из двух частей:
1. операционного плана – часть сводного кошториса, которая включает план прибыли и убытков, детализируется через вспомогательные кошторисы, которые отражают статьи доходов и расходов предприятия;
2. финансовый план – часть сводного кошториса, который включает бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозный баланс.
|
|
|
|
 | |||
 |
Финансовый план
 |
Сводный кошторис предприятия.
В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размер предприятия и степенью классификации плановиков.
Информация, которая содержаться в бюджете, должно быть предельно точной и значащей для ее пользователей.
Бюджет может:
- содержать данные лишь о доходах, или лишь о расходах, или о доходах и расходах, которые не всегда могут быть сбалансированными;
- разрабатываются в каких либо единицах измерения – как в денежных, так и в натуральных;
- составляться как для предприятия в целом, так и для его подразделения – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
Бюджеты разрабатываются бухгалтерами – аналитиками совместно с руководителями центров ответственности. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (ежемесячно) и на основании беспрерывного планирования.
Структура бюджета во многом зависит от вида деятельности предприятия. В связи с этим рассмотрим два основных типа сводного кошторисов: сводный кошторис торгового предприятия и сводный кошторис производственного предприятия.
Сводный кошторис торгового предприятия
Состоит с двух частей: операционного плана и финансового плана.
Разработка операционного плана начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, который предусматривает исследования рынка, определения динамики спроса с учетом сезонных колебаний и др. факторов, изучения стратегии конкурентов и т.п. После того как руководству предприятия становится понятным возможный объем реализации товара, с учетом наличия запасов на начало планового периода и бюджету запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От прогнозных объемов закупок зависит бюджет себестоимости товаров, расходы на маркетинг, коммерческие расходы.
|
|
|
Конечная цель операционного плана – разработка плана прибыли и убытки. Он имеет такой общий вид:
План прибыли и убытков торгового предприятия
Доход от реализации товаров – себестоимость реализованных товаров= валовая прибыль – операционные расходы= прибыль (убыток) от операционной деятельности – расходы=Прибыль (убыток) до налогообложения.
Себестоимость реализованных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенного на стоимость товарного запаса на конец периода.
Ниже приведен алгоритм определения показателей, необходимых для составления плана прибыли и убытка торгового предприятия.
| Статья отчета | Как найти |
| Доход от реализации товаров | Составить бюджет реализации |
| Себестоимость реализованных товаров | Составить бюджет себестоимости реализованных товаров на основе вспомогательных бюджетов |
| Запасы товаров на начало периода | Представленные в отчете |
| Закупка товаров | Составить бюджет закупок |
| Запасы товаров на конец периода | Определяются руководителем |
| Операционные расходы | Составить бюджет операционных расходов |
| Другие расходы | Составить прогноз движения денежных средств |
Целью финансового плана заключается в разработке прогнозного баланса, который есть результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. От составляться с использованием данных плана прибыли и убытков, бюджета капиталовложений и прогноз движения денежных средств.
Сводный кошторис производственного предприятия
Сводный кошторис производственного предприятия также составляется с операционного и финансового бюджета. Как и в случае торгового предприятия, все вспомогательные бюджеты здесь взаимосвязанные.
Финансовый план по своей структуре аналогичен плану торгового предприятия, тогда как операционный план имеет свои особенности. Первый шаг в его планирование - составления бюджета продаж. Он определяется не сколько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. При этом учитывается влияние следующих факторов:
- деятельность конкурентов;
- стабильность поставщиков и покупателей;
- результативность рекламы;
- сезонные и др. колебания спроса
При планирование объема продаж используются разнообразные методы, статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки специалистов отдела сбыта и т.п.
Исходя из бюджета продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляются бюджет закупки материалов, бюджет расходов труда и бюджет общепроизводственных расходов. После этого составляется бюджет расходов по маркетингу и бюджет коммерческих расходов.
|
|
|
Конечной целью работы над операционным планом является разработка плана прибыли и убытков. В промышленности он имеет следующий вид.
План прибыли и убытки промышленного предприятия
Доход от реализации продукции работ, услуг). Себестоимость реализованной продукции = Валовая прибыль – операционные расходы= Прибыль (убытки) от операционной деятельности – др. расходы = Прибыль (убыток) до налогообложения.
Доход от реализации определяется бюджетом продаж.
Себестоимость реализованной промышленной продукции рассчитывается сложнее, ниже себестоимости товаров, реализованных в торговле.
Себестоимость реализованной продукции на промышленном предприятии рассчитывается по следующей формуле:
Ср = Згпп +Спр -Згпк
Где Ср – себестоимость реализованной продукции, грн;
Згпп – запасы готовой продукции на начало периода, грн;
Спр – себестоимость произведенной за период продукции, грн;
Згпк – запасы готовой продукции на конец периода, грн;
Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планового периода.
Запасы готовой продукции на начало периода указываются в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец периода, который разрабатывается по решению руководства.
Итак, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:
1. бюджет производства;
2. бюджет закупок материалов;
3. бюджет расходов по прямой заработной плате;
4. бюджет общепроизводственных расходов.
Составлением прогнозного баланса заканчивается работа над сводным кошторисом и начинается его предшествующий анализ. Сводный кошторис показывает руководству, как его планы влияют на финансовое положение. Если в результате составления кошториса возникают проблемы, вызванные принятием того или иного курсу действий, руководство предприятия начинает всю плановую работу с начала.
Т.е. первый вариант сводного кошторису редко является окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в сводный кошторис и снова анализируется влияние планов предприятия на его финансовое положение. Итак, процесс планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления.
Обычно, для анализа влияния разнообразных вариантов развития предприятия используются математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений разных факторов на конечные финансовые результаты. Широкое применения компьютеров в обработке данных и управления способствовало росту популярности этих моделей.
Тема: Анализ релевантной информации для принятия операционного решения
Анализируя ситуации, которые возникают в процессе текущей деятельности, менеджеры постоянно имеют дело с выбором среди альтернативных решений. Типовыми примерами таких ситуаций является решение: о специальном заказеяяяяя4 о расширении или сокращении (ликвидации) определенного (конкретного) сегмента деятельности; производить или покупать отдельные компоненты продукции и т.п.
Выбор среди нескольких вариантов оптимального решения осуществляется на основе дифференциального анализа релевантной информации.
Дифференциальный анализ предусматривает определения и сопоставления дифференциальных расходов и доходов для принятия управленческих решений. Такой анализ позволяет сосредоточиться только на релевантных данных, поскольку лишь дифференциальные расходы и доходы являются релевантными. В свою очередь через сопоставления дифференциальных затрат и доходов можно определить дифференциальную прибыль (или убыток), которая в значительной мере характеризует экономическую выгоду того или иного решения.
Однако, применяя дифференциальный анализ следует помнить, что для разных типов решений массив релевантной информации может быть разным. Также следует учитывать не только краткосрочные выгоды, а и долгосрочные последствия решений.
Решения о спецзаказе
Решения о спец заказе — решения, связанные с рассмотрением полученного предложения на разовую продажу продукции или услуг по цене ниже обычной или даже ниже себестоимости.
Принятие такого решения целесообразно только в том случае, когда дополнительный доход превышает дополнительные затраты и отсутствует угроза деформации рынка.
Анализ для принятия такого решения предполагает:
1. Маржинальный доход.
2. Дифференцированный анализ релевантных затрат и дохода.
3. Учет возможных потерь при отсутствии свободной мощности.
4. Учет возможных долгосрочных последствий принятия спецзаказа.
Пример.
Компания «Спрут» производит спортивные байдарки и имеет незагруженные производственные мощности. Спортивный клуб желает приобрести у компании 100 2-х местных байдарок по цене 900 у.е. за штуку, хотя обычная цена реализации 1200 у.е. бухгалтер компании составил калькуляцию изготовления байдарок.
| Статья затрат | Общие затраты | Затраты на единицу |
| 1. Основные материалы | ||
| 2. Основная зарплата | ||
| 3. Производственно-накладные расходы, в т.ч. 60% пост. | ||
| 4. Расходы на сбыт, в т.ч. 40% пост. | ||
| Всего |
Дифференцированный анализ:
1. Дифференцированный доход 100*900=90000
2. Дифференцированные затраты:
Основные материалы 50000
Основная зарплата 18000
Переменные производственные накладные расходы 40% от 20000=8000
Переменные расходы на сбыт 60% от 14000=8400
Всего 84400
3. Дифференцированная прибыль 90000-84400=5600
Результаты анализа показывают, что принятие спец заказа обеспечит дополнительную прибыль в сумме 5600 у.е. или 56 у.е. на единицу.
Пример.
Предположим, что производственные мощности компании «Спрут» полностью загружены и принятие спец заказа приведет к сокращению объема реализации тех байдарок, которые стоят 1200 у.е.
Дифференцированный доход 90000 у.е.
Дифференцированные затраты 84400 у.е.
Возможное сокращение дохода 120000-90000=30000 у.е.
Убыток от принятия решения 90000-(84400-+30000)=-24400 у.е.
Это только часть информации, которая принимается во внимание при решении вопроса о спец заказе.
Следует также учитывать, что согласие на цену ниже обычной, может вынудить конкурентов также снизить цену. Кроме того другие заказчики также будут требовать понижения цен. Или клиенты, которым предлагался спец заказ, со временем могут стать постоянными заказчиками.
|
|
|
