 |
Внутренний сопоставительный анализ.
|
|
|
|
При использовании данного метода сопоставляются сравнимые показатели деятельности предприятия за ряд периодов времени. Данный метод эффективен для выявления скрытых доходов, отмывания денег. Вместе с тем его корректное применение предполагает относительное постоянство условий экономической деятельности предприятия в течение длительного периода времени.
Смысл внутреннего сравнительного анализа состоит в том, что выявляются отклонения в величине прибыли за сравниваемые периоды времени и впоследствии исследуются причины этих отклонений. Такие колебания могут, например, объясняться изменениями в хозяйственном обороте или в издержках (изменения продажных или покупных цен, переносы сроков продажи и т.п.). Если убедительных объяснений найти не удается, то это может свидетельствовать о нарушениях хозяйственного оборота, издержек и быть связаны с сокрытием доходов от налогообложения.
Следует отметить, что сегодня к внутреннему сопоставительному анализу прибегают крайне редко, поскольку его проведение в большинстве случаев считается нецелесообразным или неэффективным. В это трудно поверить, но тем не менее, особенности управления группой компаний, входящих в одну бизнес-структуру, и, в частности, излишняя централизация, не способствуют эффективному использованию опыта и технологий, наработанных в одной компании, в целях прогрессивного развития всей структуры в целом. Неслучаен факт практически полного отсутствия подобной практики в большинстве крупных компаний и, в частности, транснациональных структурах. В первую очередь подобная ситуация объясняется тем, что компании, входящие в крупные бизнес-структуры, как правило, ответственны перед центром только за финансовые показатели деятельности. Пока финансовые показатели соответствуют поставленным целям, компании, входящие в состав одной бизнес-структуры, по большому счету, предоставлены сами себе. Даже в случае наличия более тесной связи с центральным аппаратом управления менеджеры, экономисты или инженеры различных компаний, объединенных в подобные структуры, лишены возможности прямого контакта с коллегами. Безусловно, возможность ограниченного контакта персонала различных структур, к примеру, транснациональной корпорации, либо на формальном, либо на неформальном уровне существует. Формальное общение предусматривает встречи, проводимые с периодичностью раз в год, раз в полгода или раз в квартал. Центральный офис, как правило, самостоятельно определяет тематическую направленность подобных встреч, обычно предполагающих обсуждение вопросов повышения эффективности работы всей структуры в целом или отдельных ее подразделений, с непременным обсуждением возможных изменений и улучшений. Контакты на неформальном уровне, часто являющиеся результатом карьерных передвижений персонала, имеют целый ряд негативных моментов. Во-первых, они, как правило, дают возможность отдельным сотрудникам получать уникальные знания или опыт в строго определенной сфере деятельности компании. Во-вторых, неформальный характер подобных отношений негативно сказывается на глубине их аналитической составляющей и при решении возникающих проблем в большей степени позволяет рассчитывать на "шестое чувство", основанное на личном опыте сотрудников.
|
|
|
Внешний сопоставительный анализ.
TQM и бенчмаркинг.
Комплексное управление качеством (TQM) - осуществляемая в масштабе всей организации программа, нацеленная на повышение качества всех выполняемых в организации работ посредством проведения непрерывных улучшений. TQM обрело популярность в Америке в 1980-х гг., так как успешное применение этого подхода японскими компаниями, такими как Toyota, Canon и Honda, обеспечило их продукции международное признание. Японская система основывалась на трудах таких американских исследователей и консультантов, как Э. Демин г, Дж. Джуран и Л. Фейгенбаум. Пройдя проверку за рубежом, их идеи нашли признание и на родине. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества между менеджерами и рядовыми работниками всех служб и отделов, а также сотрудничеством с покупателями и поставщиками и выявлением областей для улучшения, какими бы незначительными они ни были. Каждое улучшение качества - это шаг к превосходству, к достижению конечной цели - нулевого уровня дефектов продукции. Контроль качества не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника.
|
|
|
TQM предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, бенчмаркинг, принципы "шесть сигма", сокращение длительности цикла, непрерывное усовершенствование.
Кружки качества. Кружок качества является одним из методов осуществления TQM и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль. Основная идея создания кружков качества состоит в том, чтобы решения в организации принимали люди, лучше всех знающие ту или иную работу. Кружок качества - это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно в определенное время встречаются для обсуждения и решения проблем, влияющих на качество их труда. Члены кружка могут собирать необходимые данные, беседовать с нужными людьми. Во многих компаниях члены кружков качества обучаются работе в команде, методам решения проблем и статистическому контролю качества.
Бенчмаркинг.. Введенная в 1979 г. компанией "Хегох" практика бенчмаркинга (контрольных сравнений) является одной из главных составляющих TQM. Бенчмаркинг определяется как "непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли". Ключ к успешным контрольным сравнениям - проведение анализа. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования своей деятельности. В качестве второго шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. Выявив и проанализировав хорошую, подходящую для организации программу, проводящая бенчмаркинг компания может разработать стратегию внедрения у себя аналогичной программы.
|
|
|
"Шесть сигма". Принципы качества "шесть сигма" были разработаны в компании "General Electric". Сигма - буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. "Шесть сигма" - это высокий стандарт качества, допускающий не более 3,4 дефекта на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997% времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались и "шесть сигма" превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек.
Эффективное внедрение "шесть сигма" требует высокой преданности топ-менеджмента, потому что этот метод предусматривает проведение масштабных изменений во всей организации. В последние годы сотни организаций использовали в той или иной форме программу "шесть сигма". Первоначально используемый в машиностроении, метод "шесть сигма" скоро стал применяться во всех отраслях и оказывать влияние на все аспекты деятельности компаний - от управления человеческими ресурсами до обслуживания потребителей.
Сокращение продолжительности цикла. Продолжительность цикла становится критическим фактором качества в современном быстро изменяющемся мире. Под продолжительностью цикла понимается время, необходимое для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса (обучения группы сотрудников, издания учебника, проектирования нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и между отделами, а также исключение ненужных этапов процесса обычно обеспечивают успех программы TQM. Даже если организация отказывается от использования кружков качества или других методов, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет более быстрой реакции на изменения внешней среды и ускорения выполнения отдельных видов деятельности. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению деятельности компании в целом, так и повышению качества.
|
|
|
Непрерывное усовершенствование. Американские компании традиционно рассматривают инновации как некие грандиозные проекты или как радикальную перестройку всей своей деятельности. Когда речь заходит об изменениях или нововведениях, менеджеры в первую очередь оценивают грядущие выгоды, ожидая, что они будут немалыми. Японские компании, напротив, добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход, названный непрерывным усовершенствованием, или kaizen, представляет собой постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. В рамках успешной программы TQM каждый работник организации понимает, что менеджеры ожидают от пего инициирования пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению его вклада в достижение целей компании. Согласно философии "малых дел" незначительные, но непрерывные усовершенствования, "маленькие шажки" приводят к цели существенно быстрее, чем "большие скачки". Никакое усовершенствование не может считаться незначительным. Оно готовит основу для следующего "шажка" - и так до бесконечности.
QFD и бенчмаркинг.
Учет взаимосвязи требований потребителей с параметрами сравниваемых продуктов, инженерными характеристиками компонентов и параметрами производства реализован в методе структурирования функции качества QFD (quality function deployment), или как его ещё называют, "метод домов качества" или метод синхронного инжиниринга [1].
В основе QFD лежит использование серии матриц, так называемых "домов качества" (houses of quality), позволяющих увязывать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта, параметры продукта с инженерными характеристиками компонентов, характеристики компонентов с производственными операциями, а производственные операции с требованиями производства. Обычно используется четыре "дома качества" (рис.3)
|
|
|
В первой матрице требования потребителей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали). Рассмотрим пример построения "дома качества" для эндотрахеальной трубки (Табл.2).
Основная цель использования матрицы №1- установление соответствия между требованиями потребителей и характеристиками товара. В ячейки записывается степень взаимосвязи требования потребителей и параметров продукта. Степени корреляции определяются экспертно. Например, за потребность в "продолжительной выдержке" в первую очередь отвечает параметр "профиль трубки", средняя связь имеется с параметром "устойчивость к возгоранию" и слабая корреляция с параметром "гибкость". Единицами шкалы являются 1-слабая, 3-средняя, 9-высокая. Если корреляция отсутствует, ячейку оставляют пустой.
Правая часть матрицы позволяет оценить уровень удовлетворения требований потребителей относительно конкурентов. Эта часть, по сути, является бенчмаркингом продуктов. Однако в отличие от традиционного бенчмаркинга продуктов, на этом этапе проводится сравнение конкурирующих систем не по техническим характеристикам, а по степени удовлетворения потребности потребителя набором характеристик продукта. Данные опросов потребителей переводятся в пятибалльную шкалу и заносятся в таблицу.
После проведения анализа конкурентов делается вывод о преимуществах и недостатках продукта. Определяется планируемый уровень удовлетворения потребителей, который должен обеспечить проектируемый продукт и степень улучшения. После проведения ряда преобразований в крайнем правом столбце мы получаем "требуемый вес качества", показывающий важность потребности, например, "минимизации повреждений тканей тела", с позиций важности для потребителя, конкурентного положения продукта компании, и, соответственно, планируемого уровня свойств и приоритетов компании.
Интегральный показатель важности улучшения для каждого из параметров продукта рассчитывается путем последовательного сложения произведений "требуемого веса качества" и, соответствующих, степеней корреляции параметра с каждым требованием потребителя. Как видно из Таблицы 2, наиболее важным параметром, требующим улучшения является "гибкость", вторым по важности - "устойчивость к возгоранию" и последнее место занимает "профиль трубки".
Таким образом, мы понимаем, что в первую очередь стоит заниматься улучшением двух свойств: "гибкость" и "устойчивости к возгоранию", а уменьшение толщины стенки не является приоритетным. Тогда как после проведения бенчмаркинга продуктов такая расстановка приоритетов была не ясна.
Для того, чтобы понять какие параметры систем отвечают за эти свойства строится вторая матрица. В нашем примере, вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками "гибкостью", "профилем трубки" и "устойчивостью к возгоранию" и свойствами материалов компонентов: модулем упругости и горючестью.
В правой части этой матрицы можно провести сравнение конкурирующих продуктов по их потребительским характеристикам, и определить необходимость улучшений, как это было сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве параметров важности используется интегральные показатели важности улучшений, полученные из первой матрицы (см.Табл.2).
Результатом построения второй матрицы были бы интегральные коэффициенты важности улучшений характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойства материалов компонентов эндотрахеальной трубки. Затем строят матрицу взаимодействия параметров компонентов с производственными операциями, далее между производственными операциям и требованиями производства. Каждая матрица дает интегральные показатели важности и, таким образом, определенные на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, проходят через весь анализ, обеспечивается взаимосвязанность всех матриц.
Построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, однако в случае QFD все матрицы являются логически связанными. В рассматриваемом примере авторам потребовалось построить цепочку матриц, чтобы связать потребительские свойств трубки с рецептурами, процессами обработки полимера и условиями отливки. Усовершенствованный с использованием метода QFD продукт приобрел лидирующую среди конкурентов совокупность свойств [2].
Метод домов качества имеет следующие преимущества:
- позволяет установить связь между требованиями потребителей, техническими характеристиками изделия, параметрами его функциональных подсистем и их компонентов на всех этапах разработки (т.е. QFD имеет алгоритм, которого не достает инженерному анализу).
- обеспечивает средства перевода потребительских требований в совокупность контролируемых характеристик (проведения именно этой операции требует бенчмаркинг продуктов) и требований к методам реализации технологических операций.
Таким образом, метод QFD является универсальным инструментом разработки продуктов, интегрирующим методики обработки маркетинговой информации, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа, и формирующим непрерывный информационный поток, гарантирующий, что все элементы производственной системы взаимосвязаны и подчинены потребительским
|
|
|
