 |
Палочки-выручалочки» демонстрируют результаты при минимальных ресурсах
|
|
|
|
В 2004 году, когда в свет вышла книга «Важно только сегодня» и меня часто приглашали выступать на эту тему, мне предложили выступить с несколькими лекциями в Литл-Роке, штат Арканзас. Лекции следовали одна за другой почти без перерыва. После первой лекции в зале закончились книги, которые там можно было приобрести. Когда лидер организации, который меня пригласил, узнал об этом, то сразу же послал нескольких своих помощников во все книжные магазины города купить недостающие экземпляры, чтобы сразу после второй лекции сотрудники имели возможность ознакомиться с книгами. Думаю, все закончилось тем, что они скупили все экземпляры в городе.
Больше всего меня восхищает тот факт, что этот лидер хотел, чтобы все его сотрудники с максимальной пользой для себя, а значит, и для своей организации использовали мою книгу. При этом ему было прекрасно известно, что, если он не раздобудет недостающие экземпляры к окончанию лекции, сотрудники вряд ли купят ее где-нибудь сами. Поэтому он приложил все усилия, чтобы обеспечить их книгами, несмотря на то что ему пришлось приобрести книги за полную стоимость и продать их по той же цене. Это потребовало массу усилий и не принесло никакой финансовой выгоды. Вот это лидер!
ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ СЛАБОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛЕ
Когда дело касается движущей силы, сотрудников организации можно разделить на три категории. Те, кто тормозит движущую силу, — это люди, саботирующие деятельность организацию или своего лидера. Этих людей отличает плохое отношение к организации, в которой они работают, — в основном на нижних ее уровнях. Их где-то 10 процентов в организации. (В компании «General Electric» Джек Уэлч поставил своей целью каждый год выявлять и увольнять таких сотрудников.) Ко второй категории относятся пользователи движущей силы — они просто принимают то, что к ним приходит, а не создают движущей силы и не уничтожают ее. Они просто пользуются тем, что уже создано. Эти люди представляют средние 80 процентов.
|
|
|
Последняя категория — создатели движущей силы — те, кто помогает организации двигаться вперед и созидают. Это лидеры организации, составляющие верхние 10 процентов. Эти создатели движущей силы творят прогресс,
Преодолевают препятствия, помогают идти вперед другим. Они фактически генерируют энергию в организации, если остальная часть команды опускает руки и падает духом.
ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА НОША ТЯЖЕЛА
Хороших сотрудников всегда отличает желание помочь своим лидерам. За долгие годы своей деятельности я работал со многими из них и всегда высоко ценил тех, кто говорил: «Я закончил свою работу. Могу я чем-нибудь помочь вам?» Но некоторые «палочки-выручалочки» достигают совершенно иного уровня — он выражается в их способности взваливать на себя тяжкую ношу каждый раз, когда это нужно лидеру. Они не снимают с плеч лидера ношу только тогда, когда она легкая и удобная. Но готовы сделать это каждый раз, когда лидеры несут на себе тяжелое бремя.
Линда Эггерз, Тим Элмор и Дэн Райланд могут служить самым наглядным примером людей, которые с готовностью облегчают мою ношу. Вот уже многие годы в кризисных ситуациях они взваливают на себя часть моих забот и безукоризненно справляются с ними. У Дэна Райланда это получается настолько здорово, что он продолжает помогать мне и сейчас, хотя уже не работает на меня. Дэн помогает мне как друг.
Секрет того, как становятся «палочкой-выручалочкой», это стремление стать полезным. Готовность снимать ношу с плеч других — это вопрос отношения, а не должности. Если в случае необходимости вы готовы и способны облегчить бремя своего лидера, то вскоре начнете оказывать на него серьезное влияние.
|
|
|
ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ОТСУТСТВИЕ ЛИДЕРА
Замечательная возможность отличиться предоставляется лидеру, который находится в среднем звене организации в отсутствие основного лидера. Именно тогда образуется лидерский вакуум, и лидеры из среднего звена организации выступают вперед, чтобы заполнить его. Когда босс планирует свое отсутствие, он обычно назначает человека, который будет его замещать. Но даже в таких случаях у сотрудников есть возможность отличиться, взять на себя ответственность и продемонстрировать, на что они способны.
Если вы выступаете вперед, чтобы вести за собой других в условиях лидерского вакуума, то у вас есть хорошие шансы выделиться из основной массы. Однако вам следует знать, что, когда люди заполняют этот вакуум, на поверхность выходит их истинная сущность. Если ими движут благородные мотивы и они стремятся действовать ради блага организации, то это сразу станет очевидным. Если же они хотят просто захватить власть ради собственной выгоды и продвижения, им также не удастся это скрыть.
ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ЦЕЙТНОТЕ
Мне в память глубоко запала табличка, которую я видел в одной маленькой фирме. Она называлась «57 правил доставлять товары». На ней значилось:
Правило 1: Доставлять товары
Правило 2: Остальные 56 не имеют значения
Это философия «палочек-выручалочек». Они демонстрируют результаты, какой бы сложной ни была ситуация.
В то время как я работал над этой главой, Род Лой рассказал мне историю о том, как он был лидером в среднем звене организации. На большом собрании его босс огласил новую программу, которая скоро должна была быть запущена. Рой с интересом выслушал объявление, потому что ничего не знал о проекте. Все казалось чудесным, пока лидер не объявил, что возглавлять проект будет Рой, и всякий, кто заинтересуется проектом, может после собрания обратится к нему.
Рой и не подозревал о своей роли в проекте, но это не имело значения. В оставшееся время Рой быстро просмотрел план проекта и действий. Когда собрание закончилось, к нему стали подходить люди, и Рой сумел ответить на все их вопросы. Он признался, что это была не лучшая работа, но хорошая, учитывая сложившиеся обстоятельства. Она помогла компании предстать в выгодном свете, сохранить лицо лидера и сослужить людям хорошую службу.
|
|
|
Возможно, вы никогда не окажитесь в подобной ситуации. Но если вы усвоите позитивное отношение и стойкость «палочек-выручалочек» и будете использовать каждую возможность для влияния на ход событий, то, скорее всего, сумеете достойно справиться с аналогичной ситуацией. Если у вас все сложится удачно, то ваш лидер начнет полагаться на вас. А те, на кого мы полагаемся, расширяют и укрепляют свое влияние, постоянно повышая доверие к себе.
Принцип ведения вверх № 9
ЗАВТРА БУДЬТЕ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СЕГОДНЯ
Индюк беседует с буйволом: — Я хотел бы взобраться на вершину вон того дерева, — вздохнул индюк, — но мне не хватает сил.
— Так почему бы тебе не поклевать мой навоз, — предложил буйвол, — в нем полным-полно питательных веществ.
Индюк поклевал немного навоза и заметил, что у него и в самом деле прибавилось сил. Ему удалось взлететь на самую нижнюю ветку дерева. На следующий день, поклевав еще немного навоза, он сумел взобраться на вторую ветку. Наконец, на четвертый день он уже гордо восседал на вершине дерева. Но вскоре был убит охотником, который подстрелил его снизу.
Мораль истории такова: навоз может помочь вам подняться на вершину, но не поможет долго там продержаться.
|
|
|
