Актуализация и согласование рациональных интересов участников

Итоговое видение перспектив строится на основе персональных и коллективных ценностей (идеалов), мечтаний, т.е. «от сердца». В против­ном случае оно не будет иметь эмоционального заряда. Однако выработка видения не может обойтись без учета рациональных интересов участни­ков, иначе мечты и ценности останутся в «идеальном плане», так и не получив деятельностной, практической реализации. Таким образом, кро­ме ответа на вопрос о желаемом, команде необходимо ответить на вопрос о целесообразном.

Понятие рациональный интерес необходимо одновременно рассмат­ривать в двух аспектах. Первый аспект — это целевая составляющая, т.е. образ будущих результатов, продуктов, которые необходимо создать в ходе деятельности. Основное свойство цели —возможность ее достиже­ния, в противном случае это не цель (а мечта, идеал и т.п.) либо ошибочно (неграмотно) поставленная цель. Другой аспект— мотивационная состав­ляющая. Участник видит отчетливую связь между достижением цели и приближением к тому, о чем мечтает. Следовательно, рациональный ин­терес — это такой персональный стимул, ради которого человек готов отдавать всего себя, четко представляя, чего он хочет получить взамен и насколько это достижимо. Отсюда можно сформулировать несколько требований к структуре рациональных интересов участников.

■ Понятность цели. Стоит заметить, что понятность цели не задается ее конкретностью. Цель может быть детально описана, но при этом терми­нологически допускать множественное, неоднозначное толкование. По­нятность целей должна констатироваться командой в первую очередь. В случае представления непонятной для окружающих цели ее обычно стараются переформулировать, сделав прозрачной для восприятия. Если же переформулировать такую цель не удается, ее снимают с обсуждения.

Пример непонятно сформулированной цели

«При сохранении имеющихся тенденций роста компания должна иметь не менее 30% доли рынка по отрасли специализированных ма­газинов в каждом регионе присутствия и приносить 25% годовых».

Данная цель сформулирована достаточно конкретно и вместе с тем многозначно. Во-первых, возникает вопрос, чьи тенденции роста должны сохраниться: компании или рынка. Во-вторых, неясно, что имеется в виду под словом «рост». В-третьих, непонятно, от чего долж­ны рассчитываться 25% годовых и кому они предназначены. В пере­формулированном виде данная цель может звучать следующим обра­зом.

«При сохранении имеющихся тенденций роста покупательской способности потребителей целевого сегмента компания должна иметь не менее 30% доли рынка по отрасли специализированных магазинов в каждом регионе присутствия и приносить учредителям 25% годовых на совокупный акционерный капитал».

■ Конкретность цели. Задается через перечень качественно-количе­
ственных критериев (показателей) ее достижения. Степень конкретно­
сти может варьироваться за счет детализации тех или иных критериев.

Пример целей с разной степенью конкретности

а) Добиться узнаваемости новой торговой марки у клиентов целе­
вого сегмента.

б) Добиться того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому
сегменту, устойчиво отличали нашу новую торговую марку.

в) Добиться того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому
сегменту, ассоциировали новую торговую марку с нашей компанией и
положительно о ней откликались.

Подавляющее большинство исследований полностью или частично подтвердили предположение, что постановка конкретных целей при нро-чнх равных условиях ведет к большей продуктивности по сравнению с постановкой нечетких целей (продуктивность здесь понимается как по­лучение результата в соответствии с поставленной целью). Это вполне объяснимо: человек отчетливо представляет тот результат, который он должен получить, и каждый раз сверяется с тем, насколько он подошел к цели, выявляя, надо ли ускорять или замедлять скорость своего движе­ния, корректировать суть и направленность действий и т.п.

■ Реалистичность цели. Следует обратить внимание, что критерий
реалистичности может быть применен только к целям, которые необхо­
димо достигнуть. Участники определяют реалистичность целей посред­
ством самооценки своих ресурсов (своего потенциала) и соотнесения их
с содержанием цели. Психологическим аналогом «реалистичности» це­
лей является уровень притязаний и его адекватность. Уровень притяза-

ний определяется как степень трудности цели, к которой стремится дан ная группа. Соответственно, цели могут быть трудными или легкими. Од новременно возникает другая очень похожая пара: сложные и просты) цели. Рассматривая эти понятия в практическом применении, необходи мо их операционализировать (какие цели считать трудными, а какие сложными).

Сложной целью можно назвать цель, которая «сложена», т.е. составлв' на из нескольких целей, взаимоограничивающих друг друга. Более того конкретизация цели может привести к ее усложнению. Продолжим рас­смотрение примера с новой торговой маркой.

Пример сложной цели

«В течение первого года при инвестициях до 500 тыс. у.е. добить| ся того, чтобы 60% клиентов, относящихся к целевому сегменту, ас| социировали новую торговую марку с нашей компанией».

Данный пример демонстрирует соприсутствие в одной цели сраз>
трех целей, которые ограничивают друг друга. Основная цель — это уз<
наваемость новой марки. Одна ограничивающая цель — короткий cpoii
(один год). Другая ограничивающая цель — минимум инвестиций (дс|
500 тыс. у.е.). Таким образом, чем больше в одной цели задано другие
ограничивающих целей-условий, тем она сложнее. [

Реалистичность цели со стороны ее сложности означает принципи* альную возможность ее достижения при наличии заявленных целевых взаимоограничений. Человек или команда оценивают адекватность цели с точки зрения своей способности вписаться в узкие рамки и найти, при­думать способы достижения цели, не нарушая заданных ограничений.

Трудной целью можно назвать такую цель, достижение которой требу­ет от человека труда, регулярного приложения усилий, направленных на преодоление возникающих препятствий. Усилия в данном случае опрет деляются как количество личного и рабочего времени, эмоциональных сил, финансовых, человеческих и других ресурсов, затраченных на до­стижение цели. Иначе говоря, трудность или легкость цели обуславливав ет понимание объема усилий, которые потребуются для достижения цели.

Парадокс заключается в том, что сложные цели могут оказаться очень легкими в своем достижении, т.е. требовать небольшого количества уси­лий. Для этого необходимо найти решение, снимающее целевые взаимо­ограничения. Сама по себе реализация этого решения может быть очень простой. Г. П. Щедровицкий называл такой способ «проектное решение». В одной из своих лекций по методологии и философии организационно-управленческой деятельности, прочитанных в 1988 г., он описал нагляд­ный пример сложной (со многими взаимоограничениями), но легкой (с точки зрения ресурсоемкости) цели.

В администрацию одной очень крупной фирмы стали поступать жалобы от служащих по поводу плохой работы лифтов. Количество сотрудников увеличилось, и внизу, в холле, начали возникать очереди. Была поставлена цель — предельно сократить очереди без перестрой­ки помещений и покупки новых подъемников при минимальной мо­дернизации имеющейся техники. Достижение этой цели оказалось достаточно легким. Было предложено убрать из лифтов зеркала и по­весить их внизу, в холле, перед лифтами. Так сокращалось время пре­бывания сотрудников в лифте (ранее лифт задерживался на каждом этаже по 10-20 секунд и более), в холле люди становились в очередь у зеркал и не спешили к лифту.

Оценивая адекватность цели с точки зрения ее трудности, участники прежде всего определяют, хватит ли имеющихся ресурсов (как матери-нльных, так и нематериальных) для достижения поставленной цели. Та­ким образом, сложность цели задается количеством взаимоограничива-инцих условий, а трудность цели определяется ее ресурсоемкостью.

Придерживаясь вышеизложенных принципов, участники смогут об­лечь свои интересы в рациональную форму. Каждый участник должен рационально сформулировать для себя командные цели, которые ему было Г)1)1 интересно достигать. Согласование рациональных интересов предпо­лагает прохождение нескольких шагов (анкетный материал см. в прило­жении 11).

1. Актуализация персональных рациональных интересов. Участники
индивидуально в письменном виде отвечают на вопрос: Какой должна
быть наша компания через... года (лет), чтобы я работал на достижение
;|той цели, засучив рукава? Предварительно необходимо задать и объяс­
нить три принципа (понятности, конкретности и реалистичности).

2. Коллективная верификация (проверка) представленных рациональ-
мых интересов на соответствие заданным принципам. Каждый участник
итучивает результаты своей работы. Команда совместно принимает ре­
шение о степени соответствия предложенных целей каждому принципу.
()сновная задача — помочь участнику доформулировать свою цель так,
чтобы она отвечала заданным требованиям.

3. Поиск общих целевых оснований. Участники анализируют индиви­
дуальные цели друг друга и выделяют то общее, что присутствует в каж­
дой предложенной цели. Задача минимум — сгруппировать индивиду­
ал ьные цели (или их элементы), найдя основания, их объединяющие. За­
дача максимум — выработать разделяемый рациональный ориентир,
который был бы интересен для всех участников.

Важно отметить, что цифры, показатели, сроки, в которых формули­руются рациональные интересы, возникают условно, т.е. без специальных расчетов и исследований. Точность таких прогнозов тоже всегда условна. Она определяется владением конкретными фактами о рыночной и внут-

риорганизационнои ситуации, адекватностью групповой самооценки и др. Нельзя исключать и того, что группа совместно склонна принимать более рискованные решения, чем ее члены по отдельности. Таким обра­зом, интуиция может подвести «в деталях» и предложенные показатели окажутся недостаточными, завышенными или заниженными. Это озна­чает, что рациональные интересы, в принципе, не могут стать стратегичес­кими целями, которых должна достичь организация. Последние необхо­димо вырабатывать, уточнять и корректировать в рамках выбранной стра­тегии на основе специальных расчетов и исследований, но эта работа относится скорее к планированию, нежели к согласованию видений. Од­нако рациональные интересы могут и должны выступать в качестве кри­териев для определения магистрального направления движения коман­ды. Именно они обеспечивают связь мечтаний, идеалов с фактической действительностью, в которой находится команда.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: