 |
Из этого текста можно подробнее узнать о Diversity
|
|
|
|
Diversity = это разнообразие (по различным параметрам) сотрудников в компании. Оно очень выгодно для компании.
У каждого человека своя биография и свой жизненный опыт, положительный и отрицательный. Поэтому каждый из нас способен привнести что-то свое в общее дело. Каждый несет особый багаж навыков, знаний и опыта, что вместе составляет diversity. Именно благодаря diversity возможно процветание компании.
Diversity обеспечиваетбольшим количеством идей и позволяет отказаться от общего подхода, принятого в организации. Разные люди владеют различными наборами навыков и знаний, которыми они могут поделиться с компанией, в которой работают. Компания, таким образом, получает возможность выбирать из предоставленного многообразия вариантов, когда дело касается результатов работы сотрудников. Понятно, что любая фирма может достичь процветания, если будет обладать достаточным количеством ресурсов. И чем этих ресурсов будет больше, тем лучше.
Многообразие опытов и биографических характеристик сотрудников не только обеспечивает организацию разнообразными навыками и знаниями, но также побуждает к креативности всех ее членов. Вдохновителями креативности являются люди, принимающие участие в непосредственном создании diversity, которые могут привносить в процесс не только собственные уникальные частички многообразия (diversity), но и способны черпать вдохновение в своем окружении. В результате возникает совершенно новая форма diversity, которая дополняет уже существующий вид. Diversity - это фактор, способный сделать бизнес более успешным.
Оказывается, многообразие состава сотрудников компании на пользу не только самой компании, но и рынку, на котором эта компания работает. Точнее сказать, компания, способная руководить разными сотрудниками зачастую привлекает неоднородную клиентуру. Не нужно быть специалистом в области стратегического планирования, чтобы понять, что разнообразный состав клиентской базы компании обеспечивает рост ее популярности и объема продаж.
|
|
|
---------------------------------------- Прочее -----------------------------
Международный характер деятельности корпораций порождает ряд специфических особенностей в системе управления персоналом, которые не наблюдаются в фирмах, действующих в национальных рамках.
Эти особенности порождаются действием следующих факторов:
Социально-культурные различия
Международные компании работают на территориях многих стран, и работники таких компаний имеют различные социально-культурные ценности, установки и этические нормы. Это порождает различное восприятие персоналом действий и решений менеджеров международных компаний и, соответственно, разные поведенческие реакции.
Например, японцы не воспринимают слишком молодого менеджера, поскольку считают, что руководитель высокого уровня должен иметь соответствующий жизненный опыт. Во многих мусульманских странах не воспринимают женщину-менеджера, а в арабских подобное может произойти с менеджером-евреем.
Экономические различия
Различия в уровнях экономического развития стран, в которых действует международная корпорация, порождает различные условия использования рабочей силы по уровню оплаты труда, социальных обязательств, условий труда.
Законодательные различия
В странах, в которых международные корпорации осуществляют свою деятельность, действуют различные нормативно-правовые акты, касающиеся использования рабочей силы.
Таким образом, менеджеры международных корпораций должны быть достаточно ознакомлены с национальным трудовым законодательством каждой страны и учитывать его требования в своей практической деятельности.
|
|
|
Различия в стиле и практике управления
В разных странах существует различная практика и стиль управления, что объясняется историческими и национальными особенностями.
Например, командно-демократический стиль управления, к которому тяготеют менеджеры американских и западноевропейских фирм, может не восприниматься в некоторых азиатских странах.
Так же, японские подходы к управлению персоналом, основанные на культуре буддизма, могут не сработать в странах Восточной и Центральной Европы, если менеджеры головной фирмы захотят применить их в своих зарубежных отделениях.
С другой стороны, знакомство с национальными особенностями управления персоналом поможет менеджерам международных корпораций построить эффективную систему управленияння.
Различия в структуре рынка труда и факторах трудовых затрат
В разных странах существуют свои особенности по половозрастной, профессиональной, квалификационной структуры рабочей силы и затрат на нее. Это может стать источником как дополнительных проблем, так и выгод для международной компании.
Национальная ориентация
Как показывает практический опыт функционирования международных корпораций, во многих случаях персонал зарубежных отделений может ориентироваться не на достижение глобальных целей корпорации, а на обеспечение узконациональных интересов. Это может породить разногласия в целях главной компании.
Особенности контроля
Зарубежные отделения международной корпорации должны иметь достаточно высокий уровень автономии из-за их территориальной и информационной удаленность от штаб-квартиры.
Это затрудняет осуществление контроля за деятельностью работников зарубежных отделений обычными методами. В этом случае должны действовать жесткие политические, процедурные установки и правила, в рамках которых должен действовать менеджер.
В системе управления человеческими ресурсами в международных организациях заметную роль играет корпоративная культура. Именно для международных корпораций характерны различия между культурой штаб-квартиры и и культурой зарубежных филиалов. По отношению к управлению персоналом по теории Г. Хофштеде особенности национальной культуры влияют следующим образомом:
|
|
|
1. Длина иерархической це пи - характеристика, которая определяет степень поощрения руководителей к использованию ими своей власти.
Управленческая культура одних стран (Аргентина, Испания, Бразилия) поощряет демонстрацию власти, и она воспринимается подчиненными как должное Руководитель, который не демонстрирует власть, может восприниматься как слабый и безвольный.
В других странах (Канада, Австралия) это считается этически неприемлемым. Отношения между работниками здесь формируются на основе социального равенства и партнерства, а власть используется руководителем в исключительных случаях.
2. Индивидуализм-коллективизм - характеристика, указывающая на притяжение работников к индивидуальных или коллективных действий.
Так, культура США, Великобритании предусматривает достижение и защиту индивидуальных целей и интересов.
Культура же Японии, Сингапура, Филиппин ориентирует на достижение и отстаивания коллективных целей.
3. Маскулинизм-феминизм - характеристика, которая определяет уровень доминирования так называемой "мужской" культуры, ориентированной на достижение материального или карьерного успеха, или "женской" культуры, которая ориентируется больше на гуманистични и социальные ценности. Например в "мужских" культурах Италии, Испании главное внимание сосредоточено на материальном положении, амбициях, карьере.
В "женских" культурах скандинавских стран особое значение придается качеству жизни, окружающей среде.
Эти особенности деловой и социальной культуры разных стран формируют определенные различия в качестве рабочей силы с точки зрения ее подготовки, способности воспринимать предлагаемые изменения, инновационные решения. Культурные различия могут также формировать различные мотивационные установки работников и определять характер их поведения.
Задача международных менеджеров в этой связи заключается в том, чтобы понять эти особенности и учитывать их в своей практической деятельности.
|
|
|
