 |
Тренер команды-мечты оценивает уровни своих игроков
|
|
|
|
Одной из самых распространенных ошибок, которую может сделать тренер, является неправильная оценка уровня одного из игроков. Если лидер не работает с каждым игроком с учетом того, на каком уровне развития находится этот игрок, то он не будет давать эффективных результатов, добиваться успеха и развиваться. Согласно мнению консультанта по менеджменту Кеннета Бланшара, все члены команды подпадают под одну из четырех категорий в соответствии с типом лидерства, которое им требуется:
Игроки, которым нужно направление. Игроки, которым требуется направление, на самом деле не знают, что и как делать. На этой стадии развития вам нужно инструктировать их на каждом этапе пути. Все, чего эти новички добиваются, будет, по существу, тем, что делаете вы, потому что они не способны работать самостоятельно.
Игроки, которым нужна тренировка. В какой-то момент новичок обретает способность делать самостоятельно большую часть возложенной на него работы. Он становится более независимым, но все еще полагается на ваше руководство и обратную связь. И вы оба будете работать в тесном сотрудничестве.
Игроки, которым нужна поддержка.
На этом уровне игрок способен работать без вашего руководства. Но он все еще нуждается в вашей поддержке и одобрении.
Игроки, которым вы передаете свои полномочия. На этой стадии игроку можно дать задание, и вы можете быть уверены, что оно будет сделано. Этому игроку нужно только ваше руководство. Обеспечьте видение на переднем крае и ответственность — на заднем, и этот человек приумножит ваши усилия в направлении успеха.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: САМОЕ МОШНОЕ СРЕДСТВО ТРЕНЕРА КОМАНДЫ-МЕЧТЫ
Лидер может обладать всеми десятью из ранее перечисленных качеств, но если он не научится искусству передачи полномочий, то никогда не станет тренером команды-мечты.
|
|
|
Передача полномочий является самым мощным инструментом успеха, который имеется у лидеров: он повышает их личную работоспособность, так же как и работоспособность их отдела или компании. Лидеры, которые не могут или не хотят передавать своих полномочий, создают «узкие места» в работе.
Другим преимуществом передачи полномочий является то, что это повышает инициативу людей внутри организации, так как это дает им шанс расти и добиваться успеха.
Если передача полномочий так важна для успеха лидера, то почему некоторым лидерам не удается сделать это эффективно? Почему они мешают самим себе стать великими тренерами? Это происходит по многим причинам.
Незащищенность
Некоторые лидеры боятся, что если они не будут держать все под контролем, то не справятся со своей работой. Они опасаются, что другие будут критиковать их за то, что они уклоняются от ответственности. А подспудно они боятся, что потеряют свою работу.
Недостаток уверенности в других
Некоторые лидеры считают, что их служащие недостаточно компетентны, чтобы выполнять данную работу, и поэтому никогда не передают им своих полномочий. Они не могут понять, что люди, получившие те или иные полномочия, растут, поскольку им предоставляется возможность работать, делать ошибки и на них учиться. Чтобы преуспевать, все лидеры должны время от времени делать решающий шаг, позволяя другим принять на себя часть их груза.
Лидеры будут допускать ошибки при передаче полномочий, и люди, которым они их передают, тоже будут делать ошибки. Но в этом случае происходит процесс обучения.
Недостаток умения «натаскивать» других
Лидеры, которые успешно передают полномочия, не могут просто свалить те или иные задачи на своих людей, не подготовив их к выполнению данных задач. Если же они не делают этого, то их подчиненных ждет неудача и они будут недовольны своими лидерами И наоборот, лидеры должны обучать своих людей как до передачи полномочий, так и после Когда лидеры обучают других, они лучше оснащены для передачи своих полномочий.
|
|
|
Личное удовольствие от задания
Людям трудно отказаться от заданий, которые они любят выполнять. Но иногда отказ от работы, которая доставляет удовольствие, является лучшим, что может сделай лидер. Вопрос, который должен задать себе лидер, звучит так: может ли это задание быть сделано кем-то другим? Если да, то, вероятно, его следовало бы передать другому лицу. Лидер должен сосредоточить свое внимание на выполнении таких задач, которые не может сделать никто другой, а не просто потому, что это доставляет ему удовольствие.
Привычка
Привычка — чувство, подобное удовольствию от выполнения задания. То, что люди преодолевают какую-то проблему, не обязательно означает, что они должны продолжать это делать. Когда задание становится простым и понятным, лидерам, которые занимались им, следовало бы передать его своим работникам, а самим переключиться на что-нибудь более сложное.
Неспособность найти кого-нибудь, чтобы это сделать
Как-то Марк Твен сказал: «Никогда не учитесь что-либо делать. Если вы не будете учиться, вы всегда найдете кого-нибудь, кто сделает это за вас». И хотя он говорил это с юмором, в его утверждении есть зерно истины. А истина в том, что вы всегда должны искать людей, которым можете дать задание. Теперь уже редко бывает так, чтобы люди выслеживали и ловили вас, чтобы попросить дать им что-нибудь сделать. Лидер, который не может найти людей, чтобы передать им свои полномочия, вероятно, недостаточно хорошо искал.
Нежелание, вызванное прошлыми неудачами
Как я уже говорил, когда первоначальные попытки лидеров передать полномочия терпят неудачу, часто у них возникает нежелание делать это в дальнейшем. Как утверждает Кен Аллен в своей работе «Эффективный руководитель», нам не следует полагаться исключительно на себя в результате одной неудачной попытки передачи полномочий, равно как не следует обвинять людей, который мы дали это задание. «Редко бывает так, что неудача при передаче полномочий происходит по вине подчиненного, — пишет он. — Возможно, вы выбрали не того человека для данной работы, не обучили его, не занимались его развитием или недостаточно стимулировали его». Если в прошлом у вас были трудности с передачей заданий, не отказывайтесь от этого дела. Определите, почему возникла проблема, сделайте выводы и попытайтесь еще раз.
|
|
|
Недостаток времени
Недостаток времени на обучение другого человека той или иной работе является, вероятно, самой широко распространенной причиной того, почему люди отказываются от передачи своих полномочий. А отказ от передачи полномочий является, пожалуй, самой распространенной причиной того, что у людей не хватает времени.
Невозможность передать полномочия из-за недостатка времени — это образ мышления, рассчитанный на краткосрочную перспективу. Потеря времени при передаче полномочий в данный момент с лихвой возмещается в будущем.
Например, предположим, что лидер отводит час на выполнение определенной еженедельной задачи. Он считает, что на обучение кого-то еще выполнению этого задания у него первоначально уйдет 5 часов, а затем по 1 часу каждую неделю в течение следующих 3 недель. Эта сумма времени, составляющая 8 часов, — один полный день, который он потратит на обучение. Он мог бы продолжать делать эту работу сам в течение следующих 2 месяцев, посвятив этому такое же количество времени.
Однако если лидер рассуждает с позиции долгосрочной перспективы, то понимает, что к концу года восьмичасовой вклад, который он внесет, даст ему дополнительные 44 часа на выполнение других задач. Это одна полная неделя, которую он заработал! Кроме того, есть еще и дополнительное преимущество — служащий, которому он передал свою работу, становится лучше оснащенным, чтобы в будущем брать на себя другие задания. Для того чтобы разорвать этот порочный круг недостатка времени, лидеру нужно выбрать подходящего человека, которому он мог бы передать задания, и быть готовым потратить время на его первоначальное обучение.
|
|
|
