 |
Собственные торговые представительства
|
|
|
|
Из всех схем регионального развития эта одновременно самая простая и самая сложная.
Если в Вашем бизнесе хорошо выстроена система продаж, Вам будет несложно выносить торговые представительства в другие регионы. Это можно делать методом простого тиражирования. Система продаж, созданная в головном офисе Компании, целиком копируется и воспроизводится в другом регионе как она есть. Уже потом идет подгонка под региональную специфику. Я не сторонник излишнего упора на предварительную подготовку и маркетинговые исследования. Все равно: не попробуешь – не узнаешь!
Однако я сторонник поэтапного разворачивания структуры в другом регионе. Сначала его можно прощупать разъездными бригадами. Потом в нем создается торговое представительство. Если на этом этапе что-то пойдет не так, потери будут небольшими. Они не превысят нескольких сот тысяч, в крайнем случае – нескольких миллионов рублей. Склад можно организовать либо на том же этапе, когда создается торговое представительство, либо на следующем. И уж в самую последнюю очередь в другом регионе разворачивается производство. Это, конечно, в случае, когда основная задача – увеличить сбыт. Если основная задача – расширить производство, тогда этим и занимаетесь. Правда, далеко не всегда новые производственные линии монтируются в соседнем регионе. Иногда они устанавливаются по соседству с имеющимися. А порой сразу выносятся в Китай.
Все это следует делать лишь в том случае, если в Вашей Компании хорошо отлажена профессиональная система продаж с жестким управлением на основе стандартов и технологий. В противном случае упаси Вас Бог от массового создания собственных торговых представительств в других регионах!
|
|
|
Вы начинаете с того, что у Вас в отделе продаж – бардак. Но он хотя бы находится под Вашим ежедневным непосредственным надзором. А организуете Вы себе, к примеру, три таких же отдела. При этом в каждый момент времени Вы сможете наблюдать только за одним из них. Второй отдел на расстоянии 600 километров будет активно разлагаться. А третий, который находится на расстоянии 1200 километров, за это время уже успеет полностью разложиться и начнет издавать гнилостное зловоние. Вы постоянно будете «нарезать круги» между этими отделами. После приезда в регион Вы ценой титанических усилий станете наводить порядок в торговом представительстве. А тот регион, из которого Вы только что уехали, сразу же начнет разлагаться. Больших денег Вы так не заработаете, но инфаркт или инсульт можете заполучить быстро.
Что делать? Элементарно, Ватсон! Сначала нужно выстроить мощную систему продаж в базовом регионе. А уж потом тиражировать региональные торговые представительства. В любом случае сперва создайте одно представительство в соседнем регионе. Проверьте на практике, сколько времени и сил отнимает управление этим представительством. Выведите его на уровень самоокупаемости. А уж потом продолжайте региональную экспансию.
Если Ваш стартовый регион – тьмутаракань, можно рискнуть и организовать региональное представительство в экономически мощном регионе, даже если система продаж у Вас еще толком не выстроена. При этом помните, что говорил
Макиавелли: «Чтобы покорить захваченный Вами город, Вы должны либо разрушить его до основания, либо переехать туда на жительство». Поскольку разрушение города явно не входит в Ваши планы, придется переезжать. Буквально, я не шучу! Если в результате Вам удастся развить бизнес где-нибудь в Екатеринбурге, но бизнес в тьмутаракани придет в упадок – оно того стоит. Деятельность в Екатеринбурге ежемесячно может приносить Вам значительно больше денег.
|
|
|
Еще одна ошибка – слишком тщательная подготовка перед стартом региональной экспансии. Сколько ни собирай информацию о регионе, пока не начнешь там работать, основного не узнаешь. К чему приводит затянувшаяся подготовка и как можно действовать более эффективно, видно из следующих примеров.
ПРИМЕР 1
Одна известная мне организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Перед открытием филиала в Самаре она подошла к вопросу серьезно и взвешенно. Был сделан анализ рынка на основе информации из Интернета. Были проведены маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.
Разумеется, необходимо было подыскать в Самаре подходящий офис, довольно типовой – около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару. Общались с риелторами. Предварительно подбирали варианты… Потом готовился выезд генерального директора. Поскольку он – человек занятой, его приезд в Самару удавалось организовать раз в несколько месяцев. Офисы придирчиво отсматривались. Большинство вариантов генерального не устраивало… Наконец офис был выбран. Но ведь нужно было еще и оборудовать его, а также набрать недостающих сотрудников.
Весь процесс запуска регионального представительства занял около года. На следующий год состоялся переезд. В результате оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только в нем началась активная работа с Клиентами.
ПРИМЕР 2
Для сравнения расскажу, как создавал региональное представительство в Самаре я сам.
Уезжаю я в феврале в отпуск на две недели в Таиланд. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудников. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей Компании пора двигаться вперед в своем региональном развитии? «Да, – отвечают, – конечно, пора!» Хорошо, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. И сам город им нравится. (Город, правда, нравился только одному из них, который бывал там несколько раз.)
|
|
|
«Замечательно, – говорю я им. – Тогда, раз уж Вы вызвались добровольцами, вот Вам 200 тысяч для начала. И три недели сроку. Сейчас посылаете офис-менеджера купить Вам билеты. На следующей неделе я еду в Таиланд. А Вы – в Самару. Ваши задачи:
• оперативно (за один-два дня) снять корпоративную трехкомнатную квартиру. В центре города. Можете заранее пообщаться с риелторами, чтобы они подготовили варианты квартир к Вашему приезду. Это будет база для дальнейших операций;
• оборудовать на базе квартиры временный home-office. Зарегистрировать самарский корпоративный адрес электронной почты. Запустить конкурс по набору кадров. Резюме пока принимать на почту и факс в квартире;
• параллельно собственными силами разворачивать коммерческую работу – активные продажи.
Через три недели я на два дня приеду в Самару. Ко дню моего приезда Вы должны подготовить от двух до четырех вариантов будущего офиса. Из них мы в течение первого дня должны сделать выбор и организовать офис в Самаре.
На второй день нужно будет организовать мне две-три встречи с потенциальными Клиентами, чтобы прощупать рынок.
Следующий мой заезд в Самару будет еще через неделю. К этому моменту офис должен быть полностью оборудован. И вечером первого дня мы должны провести конкурс по приему на работу сотрудников в самарское представительство нашей Компании».
Так все и получилось. Период возврата первоначальных инвестиций по самарскому представительству составил пять месяцев. Иногда самый эффективный способ проанализировать рынок – как можно скорее начать на нем работать.
Вы можете назвать мои действия авантюрой. На самом деле эта «авантюра» была хорошо подготовлена. К тому моменту мой бизнес уже был выстроен до состояния тиражируемой системы. Обеспечить его успешность в Самаре было не так уж сложно. Нужно было всего лишь построить там точную копию бизнеса, который велся в других регионах. Сделать еще одну копию успешного бизнеса довольно просто. И не слишком рискованно.
|
|
|
Ирония в том, что и у моих приятелей – специалистов по компьютерному обучению – бизнес был отлажен. И готов к тиражированию. Просто моя команда делала копию месяц. А они – год.
Выскажу еще несколько соображений о создании сети региональных торговых представительств.
• Вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где Вы создаете торговое представительство. Кроме того, Вам понадобится подразделение, базирующееся в центральном офисе. Оно будет отвечать за развитие сети региональных представительств и за текущее управление их деятельностью. Такое подразделение можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к представительствам – обеспечение безопасности бизнеса.
• Разносите юридические лица, через которые осуществляется деятельность представительств. Регистрируйте движимое имущество, средства производства и недвижимость на одни юридические лица, находящиеся под Вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Передачу в пользование своей Компании имущества, принадлежащего лично Вам, оформляйте официальными договорами, в том числе договором о материальной ответственности.
• Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. Страховые взносы невелики, при этом Вы значительно снижаете свои риски и перекладываете взыскание ущерба на чужие плечи.
• Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств. И вновь инвестируйте их в регионы через целевое финансирование. Либо приобретайте имущество на имя контролируемых Вами юридических лиц. Чем меньше свободных денег постоянно находится на расчетном счете и в кассе региона, в распоряжении местных директоров и финансистов, тем меньше поводов для искушения.
• В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от имени центрального юридического лица, без передачи права подписи в регион. Но при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант – создание отдельного юридического лица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юридического лица (от 100 % до контрольного пакета) должна принадлежать основному юридическому лицу либо его собственникам.
Я предлагаю использовать в документах этого юридического лица две первые подписи. Приоритетная подпись – генерального директора – должна принадлежать одному из доверенных лиц, представляющих интересы головной Компании. Или лично Вам. Она может практически не использоваться в текущей работе. Однако она необходима, чтобы оперативно взять на себя управление при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Кроме того, она позволяет обеспечить общую безопасность бизнеса. Правом еще одной первой подписи наделяется исполнительный директор, который и руководит текущей работой представительства.
|
|
|
• Время от времени Вы должны обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб бизнесу, и в частности – работе региональных представительств. Самые опасные события наступают с наивысшей вероятностью. Поэтому когда Вы определите, что является серьезнейшим риском, считайте, что это обязательно произойдет. И если Вы заранее продумаете и приведете в исполнение план по защите бизнеса от этого риска, безопасность Вашей Компании существенно повысится.
• Основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нем люди. Прежде всего – его руководители. Поэтому изначально я рекомендовал бы направлять на создание представительства двух сотрудников из базового региона – того, где находится центральный офис и базируется управляющая Компания. Один из этих сотрудников становится директором представительства. Другой – финансистом. Это ядро, вокруг которого формируется команда представительства. Остальных сотрудников можно набрать на месте.
Впоследствии для эффективного руководства коммерческой работой представительства необходимо три руководителя.
– Региональный директор руководит работой представительства в целом. Он наделен высшей административной властью, включая право принятия ключевых кадровых решений.
– Коммерческий директор возглавляет коммерческую работу представительства и отвечает за выполнение плана продаж.
– Финансовый менеджер управляет финансовыми ресурсами представительства. Он напрямую подчиняется финансовой службе головного предприятия (управляющей Компании).
Все расходы представительства должны визироваться двумя руководителями: финансовым менеджером и региональным директором. Все три ключевых лица не должны излишне любить друг друга. Как минимум один из них должен быть «варягом» – сотрудником, откомандированным в представительство из базового региона. Его дом и семья находятся в базовом регионе, куда он возвращается на выходные. Он послан на работу в другой регион по приказу Компании. И должен быть привязан больше к головной Компании, чем к региональному представительству.
• Разумеется, высшее руководство Компании должно постоянно присматривать за деятельностью региональных представительств. Для этого как минимум нужно ежедневно получать отчет, содержащий ключевые данные о бизнесе с разбивкой по регионам. Кроме того, желательно еще и ежедневно созваниваться с руководителями региональных представительств.
ПРИМЕР
Самая простая система ежедневной отчетности у меня была, когда бизнес разросся до четырех регионов. Каждое утро до 10:00 мне сообщали всего два показателя по каждому региону: оборот с начала месяца и взвешенный прогноз продаж. Эти цифры собирал и передавал мне корпоративный финансист. Отчет можно было послать даже по SMS.
Конечно, не все так просто. Эти два показателя были лишь верхушкой пирамиды коммерческой и финансовой отчетности. При желании в любой момент я мог проанализировать деятельность каждого региона. До мельчайших подробностей. Вся необходимая для этого документация в бумажном и электронном виде постоянно была наготове. Я в любой момент мог увидеть целиком картину работы с Клиентами любого из моих коммерсантов. Я мог сразу же узнать всю контактную информацию каждого из потенциальных Клиентов. Каково состояние переговоров с ним, какие условия предложены, какие ожидаются следующие действия и когда. Также я в любой момент мог получить всю информацию об исполнении обязательств перед каждым нашим заказчиком. Что мы уже сделали, что должны сделать в ближайшее время, когда будет следующий платеж, какие результаты мы обеспечили заказчику и насколько он доволен. И наконец, в любой момент я знал финансовую перспективу бизнеса на три месяца вперед.
|
|
|
