 |
Внедрение TQM на российских предприятиях
|
|
|
|
Все большее число российских производителей осознают проблему качества и изучают опыт зарубежных фирм. Нужно выявить проблемы, которые встретятся на их пути ко всеобщему качеству.
Главная методическая проблема, не осознаваемая руководством российских компаний, состоит в том, что стандарты ИСО семейства 9000 неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, в смене номенклатуры продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 консервативны. Их использование для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». При нарушении этого принципа система качества теряет свою приспособленность к аудиту, так как аудиторы могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным.
Если документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, а уровень их эффективности низкий.
Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана: 85—15%. Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э. Деминг усилил это правило, приведя пропорцию 96—4%. В России основная доля несоответствий падает на исполнителей.
Третья проблема — неадекватность культурных основ российской промышленности и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9000.
Культурный базис российских СМК — это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.
|
|
|
Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества, прежде всего, статистических методов управления качеством.
Для построения системы статистического управления качеством нужно решить четыре задачи:
1 Освоить производство товара, пользующегося спросом. Если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.
2 Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространение товара и информации о нем.
3 Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо переосмыслить материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.
4 Научиться управлять финансами. Прежде всего, необходимо организовать систему управленческого учета.
На большинстве российских предприятий эти четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия нужно создавать практически с нуля. После этого, предприятие может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000, а также концепции TQM.
Успех массового распространения концепции Всеобщего качества определяется поведением лидеров российской экономики. Сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, поэтому на первые позиции должны выйти крупные машиностроительные компании, успешно работающие в последние годы. Они имеют не менее 400-500 предприятий-поставщиков каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандартов ИСО 9000.
Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им необходима программа оздоровления систем менеджмента качества, состоящая из семи шагов, направленных на развитие TQM:
|
|
|
Первый шаг: организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности или несоответствий в производстве. Нужно оценить положение предприятия в отношении качества продукции и процессов
Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин. Рекомендуется следующая классификация несоответствий по степени важности:
· критические;
· значительные;
· малозначительные.
Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя или предприятия, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.
Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Мотивация через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM. После того, как исполнители исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл, здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Необходимо объяснить, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной работы. Начинается подготовительный период создания кружков и групп качества.
Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.
Пятый шаг: разработка централизованной программы инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия, внедрение системы статистического управления качеством.
Шестой шаг: построение производственных отношений между подразделениями на основе цепочки «изготовитель — потребитель». Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется на этом этапе создавать документированную систему качества.
Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества.
|
|
|
В целом система работы с поставщиком включает:
· выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;
· входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;
· инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
· аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
· оценка качества поставок;
· оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.
|
|
|
