Основные этапы разработки прогнозов.

• 1 этап – разработка цели и задач прогнозирования, выбор способов и средств осуществления, обозначение путей;
• 2 этап – построение базовой и альтернативных моделей прогнозируемого объекта;
• 3 этап – сбор данных прогнозного фона;
• 4 этап – построение динамических рядов показателей для отслеживания продвижения объекта к намеченной модели;
• 5 этап – оценка достоверности и точности прогнозов;
• 6 этап – выработка практических рекомендаций.

Основания типологизации управленческих прогнозов:

по объекту прогнозирования выделяются:

• экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики или состояния конкретной организации),
• Ø технологические прогнозы (предсказание разработки новых технологий будущего, сроков разработки, экономических последствий внедрения),
• Ø сбытовые прогнозы (предсказание всего спектра проблем, возникающих в связи с реализацией производимой продукции),
• Ø социальные прогнозы (предсказание изменений в социальных установках людей и состояния общества в целом),
• Ø конкурентные прогнозы (предсказание возможных изменений стратегии и тактики конкурентов) и др.;

по времени упреждения выделяются:

• Ø оперативные,
• Ø краткосрочные,
• Ø среднесрочные,
• Ø долгосрочные прогнозы (сроки вырабатываются в зависимости от стратегических целей организаций);

по охвату явлений выделяются:

• Ø частные,
• Ø комплексные;

по соотношению с различными формами управления выделяются:

• Ø целевые прогнозы (ориентированы на максимальную оптимальность),
• Ø плановые прогнозы (ориентированы на наиболее целесообразные ограничители и прогноз возможных последствий от их учета),
• Ø программные (ориентированы на выявление основных тактических этапов и сроков их достижения),
• Ø проектные (ориентированы на выбор из многообразия наиболее перспективного) прогнозы.

по цели:

• Ø поисковые прогнозы (предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на тенденциях настоящего развития),
• Ø нормативные прогнозы (предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на неизменных нормативах);

 

9. Управленческое решение.

Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления. Управленческое решение носит общественный характер.

Подходы:

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле.

Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект.

Управленческие решения направлены на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управленческое консультирование, управление всеми видами деятельности.

Условия эффективности: соблюдение иерархии в принятии решений; использование целевых межфункциональных групп; использование прямых горизонтальных связей; централизация руководства.

Виды эффективности: организационная эффективность; экономическая эффективность; социальная; технологическая эффективность; психологическая эффективность; правовая эффективность; экологическая эффективность; этическая эффективность; политическая эффективность.

Требования к управленческому решению: эффективность; своевременность; конкретность; соответствие решения силам и средствам его выполнения, непротиворечивость, реальность выполнения.

Структура управленческого решения:

о цель, которую требуется достичь;

о средства достижения обозначенной цели;

о срок достижения обозначенной цели;

о исполнители решения.

Факторы качества управленческих решений

1. Факторы ситуационного характера - познание проблемы, научное предсказание, анализ и прогнозы, методы получения знаний, организация управления.

2. Факторы поведенческого характера - стиль поведения, мотивы и интересы, личностные черты руководителя, его квалификация; политическая и социальная среда, общественные и правовые нормы.

Типологизация управленческих решений

 

· по характеру целей; по количеству рассматриваемых целей; по характеру задач и содержанию; по причинам; по функциональному содержанию; по уровням иерархии; по исходным методам формализации; по организационному оформлению; по психологическому содержанию; по характеру организации разработки; по временному горизонту; по периоду реализации; по частоте принятия; по широте охвата; по степени уникальности;по предопределенности; по степени; по способу передачи; по отражению личности менеджера; по технологии принятия; по степени регламентации.

Процесс принятия управленческого решения.

Выявление проблемной ситуации и постановка цели; Сбор информации и выявление ограничений; Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта; Организация выполнения принятого решения; Контроль выполнения решения. Основные типы моделей: физическая; аналоговая модель; математическая модель; индуктивная модель; дедуктивная модель; проблемно-ориентированная модель; одноцелевая модель; многоцелевая модель; однопериодная модель; многопериодная модель.

 

10. Управленческое планирование.

Функция управленческого планирования ориентирована на детализацию процесса реализации принятого управленческого решения. Результатом процесса планирования в организации являет­ся система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выде­лить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявляются и устраняются воз­можные нестыковки, рассогласо­вания, противоречия. Эти рассогла­сования могут возникать, например, между:

• стратегией, тактикой, оператив­ным осуществлением;
• направлением развития, стратеги­ей конкуренции, используемыми средствами;
• выбранным сегментом рынка, ор­ганизационной структурой, систе­мой компенсации сотрудников.

В ходе управленческого планирования решается ряд основных задач эффективного выполнения принятого управленческого решения:

• раздробление процесса реализации решения на отдельные операции тактического и операционного плана;
• определение временных рамок исполнения этих операций;
• персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.

Принципы эффективного управленческого планирования:

• принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);
• принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);
• принцип научной обоснованности и оптимальности;
• принцип своевременности;
• принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);
• принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);
• принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);
• принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);
• принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);
• принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);
• принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);
• принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);
• дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);
• принцип плановых решений и проч.

Виды управленческого планирования.

 

• по периоду планирования – краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование;
• по цели – стратегическое (заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения), оперативное (заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.), операционное планирование;
• по содержанию планирования – продуктово-тематическое (заключается в формировании плана развития организации, определяющего ме­роприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации), ресурсное (включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации), объемно-календарное планирование (заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам);
• по направленности на среду – внутриорганизационное и внешнеорганизационное планирование;
• по замыслу планирования – планирование качественных изменений и количественных показателей;
• по признаку подчиненности (иерархии) – общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;
• по адаптивности – жесткое и гибкое планирование;
• по предмету планирования – проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, сбытовое, снабженческое, финансовое, инвестиционное, НИОКР-планирование;
• по результату – желаемое, фактическое, идеальное, рациональное планирование;
• по масштабности – интенсивное и экстенсивное планирование;
• по субъекту планирования – экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование;
• по типу предварительного прогноза – рационалистическое (детерминистское) и вероятностное (стохастическое) планирование;
• по приоритетности – первичное и вторичное (план составляется на основе плановых предположений относительно изменения ситуации в ближайшей перспективе) планирование;
• по уровню стандартизации – планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий и проч.

 

Стадии планирования:

1. стадия предварительного планирования;

2. стадия детализированного планирования рассматривает всю организацию как сложную сеть взаимодействующих подразделений. Все используемые инструменты, методы и подходы планирования должны быть идентифицированы за­ранее во избежание возможных не­стыковок. В планирова­нии должно участвовать высшее и старшее руководство компании, а также руководители функциональ­ных подразделений;

3. стадия реализации;

4. стадия оценки полученных результатов.

 

11. Управленческая мотивация.

Сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности. Мотивацией обусловливается человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации.

Наиболее существенно влияние мотивационной деятельности на затрачиваемые усилия сотрудников, старание при выполнении работ, настойчивость в достижении целей организации, добросовестность и направленность. Система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде, в совокупности с четким пониманием цели своей работы и вероятностью достижения этой цели играет основную роль в оценке эффективности деятельности сотрудника организации

Структура системы оптимальной мотивации может включать в себя:

1 индивидный аспект, обслуживающий общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации;

2 субъектный аспект, обслуживающий исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и активность работника;

3 личностный аспект, обслуживающий управление мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т. п.) активности работника.

Принципы мотивации:

должны быть ориентированы не на часть всех потребностей работника, а на все присущие ему типы и виды потребностей;

существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через «подключение» различных категорий потребностей;

любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо один, а несколько мотивов,

они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и

обеспечивать стимулирование.

Виды мотивов - внутренние и внешние, материальные и нематериальные. Наиболее распространена классификация, при которой выделяется материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация - ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, предпринимательская прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т. д. Нематериальная мотивация - ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов.

Виды нематериальных вознаграждений:

1. Льготы, связанные с графиком работы;

2. Материальные нефинансовые вознаграждения (подарки)

3. Общеорганизационные мероприятия (корпоративные праздники)

4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника (повышение в должности)

5. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места(перенос рабочего места)

6. Вознаграждения-признательности (комплименты за работу).

 

12. Управленческая организация.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

1) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Организационная структура - упорядоченная система. Структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.

Классификация: по Размеру - функциональная зависимость между размером и дифференциацией структуры управления организацией. Применяемые технологии - специфическое соединение оборудования, техники, информации и различных процессов, необходимое, чтобы превратить затраты в выпуск. Стратегия - взаимоотношения между участниками организации представляют собой совокупность, структура которых сформирована в зависимости от разделяемых целей. Власть - организационная структура управления зависит от природы объединения сотрудников.

Бюрократическая организационная структура - «организованные организации», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Линейная структура управления - построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Функциональная структура управления - основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. Линейно-функциональная структура управления - должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Линейно-штабная структура управления - в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - штаб или оперативный аналитический отдел. Дивизиональная структура управления предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.

Органическая организационная структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность.

Бригадная структура управления - основана на групповой форме организации труда

Проектная структура управления - во главе которой стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы.

Матричная структура управления - применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково важными для организации.

 

13. Управленческая координация.

Функция координации необходима для отслеживания соответствия цикличного режима функционирования, качества производимых товаров и услуг, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам, нормативам, правилам. Координация нацелена на обеспечение бесперебойности и непрерывности выполняемых функций управления. Объектом координационной деятельности является как управляемая, так и управляющая подсистемы.

Прерогативой функции координации является соблюдение принципа обратной связи. Именно на этом этапе управленческого цикла управленец получает возможность скорректировать принятое управленческое решение и работу по его реализации. По сути, вновь начинают работу все функции менеджмента: собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы внесения возможных корректирующих моментов, которые могли бы улучшить, а в случае необходимости, возможно даже отменить принятое решение до его реализации.

Основные роли координационной деятельности:

• превентивная - предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая - устранение перебоев в работе организации;
• стимулирующая, представляет собой улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем;
• регулирующая, предполагает сохранение существующей схемы работы.

Типы координации: горизонтальная - обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на равных уровнях организационной структуры;

вертикальная (или субординация) обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления.

Основные подходы к координации:

Неформальная программируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительного планирования, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах.

Программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы проекта для часто повторяющихся проблем координации.

Программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно.

Программируемая групповая координация, осуществляется в форме коллективного обсуждения на совещаниях, что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы, мнения различных узко профильных специалистов.

Варианты корректирующих действий при преодолении факторов сопротивления: заручиться поддержкой коллектива, выявить социально-психологическую подоплеку сопротивления, конкретизировать условия преобразований. Нацеленность на необходимые изменения, завоевание доверия через удовлетворение потребности в принадлежности, отказ от корректирующих мероприятий, преодоление вопреки, уменьшение сопротивления, изменение существующих стандартов и проч.

Часто координационные мероприятия называют реорганизацией, которая может распространяться на все уровни организационной структуры: страна, отрасль, сфера, организация, подразделение, исполнитель. Реорганизация, ведущая к ухудшению положения сотрудника, будет встречать повышающееся сопротивление и может оказаться бесполезной.

 

14. Управленческий контроль.

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем. Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры, отделы контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколько задач:

предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации; предупредительная подготовка к реакции на их действие; выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в развитии организации; своевременное выявление фактических негативных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению; оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени; нейтрализация фактора неопределенности; поддержание успеха.

Основные этапы процесса контроля: конкретизация оценочных нормативов (стандартов); сопоставление фактических результатов с нормативами; выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Типы управленческого контроля

по функциональной направленности - администраторский, финансово-экономический, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации;

по направленности на сферу организации - внешний (осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность) и внутренний (осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал) Внутренний контроль эффективность зависит от функционирования организации в целом. Это наличие, состояние и (или) действие управляемого звена системы управления организацией. Какие-либо материальные ресурсы организации - это объекты внутреннего контроля; фактическое наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования это предмет. Цель- информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия последующих эффективных решений

 

15. Методы осуществления функции анализа.

Совокупность выбранных аналитиком приемов и способов, применяемых в определенной последовательности, при изучении бизнес деятельности составляют методику управленческого анализа. На каждом из этапов анализа применяют соответствующие методы.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, опреде­лить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

• отчетные показатели с плановыми показателями;

• плановые показатели с показателями предшествующего периода;

• отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

• показатели работы за каждый день;

• сравнения со среднеотраслевыми данными;

• показатели качества продукции данного предприятия с пока­зателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравнивае­мых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сро­ков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, каче­стве, сезонных особенностей и территориальных различий, гео­графических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явле­ний, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относитель­ные показатели индексы необходимы для оценки выполнения пла­новых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показате­ля, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязан­ных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении ба­лансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда кор­ректированных значений обобщающего показателя путем после­довательной замены базисных значений факторов — сомножите­лей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий пока­затель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйствен­ной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяй­ственных процессов и исчисления ряда показателей и оформле­ния результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей разли­чают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод си­стемного исследования, применяемого по назначению объекта (из­делия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эф­фекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении це­лесообразности набора функций, которые должен выполнять про­ектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применя­ются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяю­щих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

 

16. Методы осуществления управленческого прогнозирования.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов Метод прогнозирования – это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

Существуют различные методы прогнозирования:

1. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.

2. Экспериментальный метод применяется для прогнози-рования эффективности и сроков замены проектируемого оборудо-вания, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.

3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.

4. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.

5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.

6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозиро-вания возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.

7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.

8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.

9. Комбинированный метод применяется для всех видов прог-нозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.

Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

 

17. Методы принятия управленческого решения.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. К основным методам принятия решения можно отнести:
- декомпозиция, т.е. представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
- диагностика, т.е. поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
- экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
- метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
- метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
- линейное программирование;
- имитационное моделирование;
- метод теории вероятности;
- метод теории игр, т.е. задачи решаются в условиях полной неопределенности;
- метод аналогий, т.е. поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления

 

18. Методы осуществления управленческого планирования.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей пол

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: