Остальные роли являются низкоконфликтными.
Анализ психологических причин конфликтов в организациях и методы их профилактики Причин возникновения конфликтов в организациях много. Немало из них носят действительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми и организационными явлениями. В то же время значительная часть касается взаимодействий между людьми. Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней. Оно возникает вследствие недостатка профессиональной компетентности руководителей, поэтому его можно с полным правом считать личностным. Это противоречие всегда воспринимается как очень острое, а иногда действительно таковым является. Противоречие проявляется вследствие несовпадения ожидаемой оценки с реальной, происходящего вследствие существенных методических недостатков в процедуре оценки труда, проявлений некомпетентности или тенденциозности. Особенно остро данное противоречие проявляется при аттестации персонала, наказаниях и поощрениях. Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются с самого начала. Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.
* Гало-эффект. Суть ее состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеется серьезное расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, у других сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к конфликтам.
Здесь личностный фактор проявляется особенно сильно. В социальной психологии показано, что в процессе совместной деятельности и взаимодействий многие склонны играть с оциальные роли, то есть осуществлять такие формы поведения, которые отражают притязание человека на определенное положение в группе или коллективе. Случается, что конкретные личности выступают во множестве социальных ролей, которые отражают лишь определенные их черты. Выполнение определенной роли упрощает систему взаимодействия, позволяет предвосхищать реакции окружающих и даже помогает в какой-то мере разрешать внутриличностные конфликты.
Играя социальные роли, люди тем самым в какой-то мере удовлетворяют нереализованные потребности, скажем, управлять, когда ты не руководитель, контролировать других, когда ты не администратор, и т. п. Но в этом случае неизбежно возникают противоречия, ведь люди делают не то, что положено, а то, что им хотелось бы. Кроме того, многие социальные роли конфликтны по своей природе. Естественно, что такое ролевое поведение может привести к конфликтам. Возникающие конфликты обычно эмоциональные, лихорадящие, межличностные и «личность-группа». Они, как правило, редко бывают продолжительными. Психологические исследования, проведенные в организациях, в которых часто возникают межличностные конфликты, показали, что сотрудники выполняют до четырнадцати видов социальных ролей. При этом существуют неконфликтные, низкоконфликтные, среднеконфликтные и высококонфликтные роли. Определить социальную роль, выбранную тем или иным индивидом, можно с помощью наблюдения и фиксаций отмеченных характерных признаков. Это поможет прогнозировать возможные формы конфликтного поведения, так как выполнение принятой социальной роли делает их поведение стереотипным. Рассмотрим эти социальные роли: * «Генератор идей». Это очень значимая социальная роль. Генераторы идей склонны к инновационной деятельности, обеспечивают развитие познавательных процессов в совместной деятельности. Они стремятся к поиску новых способов решения профессиональных задач, весьма эрудированны, хорошо ориентируются в достижениях в своей области.
К высококонфликтным, как показали исследования и практика, относятся положительные социальные роли «организатора», «генератора идей», «учителя» и «мастера», как ни парадоксально это звучит. Несмотря на то что эти роли являются ценными для коллектива, люди, им следующие, склонны к конфликтам между собой из-за несовместимой направленности данных ролей. «Генератор идей» создает когнитивные конфликты, связанные с поиском нестандартного способа решения проблем. В этом случае для него характерны самоутверждение, стремление укрепить свой авторитет. Обычно конфликтует с «учителем», «мастером» и «организатором». «Учитель» также весьма конфликтен, так как для него важно сохранение социального статуса, которым он дорожит, кроме того его роль отличается дидактичностью. «Мастер» конфликтен в силу понимания собственной значимости и незаменимости, желания работать исключительно самостоятельно, без «указаний сверху». Весьма конфликтными являются роли «бунтаря» (так как они не признают сложившихся норм поведения и отношений, стремятся их изменить и поэтому являются дестабилизирующим, а то и разрушительным фактором) и «поборника справедливости» (они очень остро воспринимают ошибки или промахи руководства, считая их исключительно злонамеренными и направленными на ущемление прав и интересов коллектива). Но, несмотря на остроту реагирования людей с такими социальными ролями, все же данные роли считаются среднеконфликтными, так как острота создаваемых ими конфликтов и их последствия, как свидетельствует опыт психологических исследований, все же ниже, чем у «учителя», «генератора идей», «мастера» и «организатора». К средне-конфликтным относят также роли «критика» и «проходимца». Остальные роли являются низкоконфликтными. 3. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника. С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам. Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие. В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате. Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом. К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения — персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Еслиже эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее, так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути. 1. Первый — за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет. Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить. Псевдоавторитет живуч, с ним очень трудно бороться, потому что такие руководители применяют отработанные психологические приемы влияния и создания ложных образов эффективного управления. Отметим их: * резонерство, демагогия — яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности; Конфликты из-за псевдоавторитета всегда очень трудно разрешать. Они эмоциональные, а их «главный источник» весьма искушен и изворотлив и может быть действительно заслужившим раньше авторитет. Их также много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия так же, как отмеченные выше, имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки. 1. Нарушение иерархии связей. Оно проявляется очень своеобразно — в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получивший такие указания начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. В то же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указание конструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают очень быстро. Инновационная деятельность, если она имеет прогрессивный характер, является признаком развивающейся организации. В условиях рыночных отношений с их жесткой конкуренцией это является необходимым условием успешной деятельности, а то и существования организации. Инновация означает внедрение чего-то нового или осуществление изменений, вызванных данным внедрением. Инновации бывают различных видов: экономическими, техническими, организационными, социальными и системными. Независимо от их вида их объединяет одно — по отношению к любой инновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти в психологические барьеры. Опасения — естественная реакция на новую трудно прогнозируемую ситуацию. Их фундаментальным психологическим механизмом является отношение людей к новизне, которое зависит от пола, возраста, профессиональной деятельности и некоторых индивидуально-психологических особенностей. Отсюда персонал организации всегда разделяется по принципу отношения к инновациям: есть энтузиасты, сторонники, нейтрально настроенные, скептики и противники. Последние из-за этого часто вступают в конфликт. С новизной всегда связаны психологические противоречия: с одной стороны, люди не могут без новизны, с другой — к ней всегда настороженное отношение. Анализируя предлагаемые нововведения, многие задают вполне резонные вопросы: «Будет лучше или хуже?» Если хуже, то в чем это проявится? Насколько? Будет ли как-то компенсировано ухудшение? И прочее. Отрицательные ответы на данные вопросы приводят к возникновению психологических барьеров по отношению к нововведениям, увеличению числа скептиков и противников, а это благоприятная почва для возникновения конфликтов. Почему данное противоречие мы считаем одним из проявлений личностного фактора?Да потому что любые нововведения нуждаются в серьезной психологической подготовке. Известны все виды психологических барьеров: некомпетентности, «шефа», навыков и традиций, смены места работы, «социального уюта», «осязаемости перспектив» и пр. Известны их проявления в отношениях и поведении, известны и методы их преодоления. Необходимо только использовать имеющиеся психологические знания для компенсации опасений и преодоления психологических барьеров. Если это не делается, значит, можно быть уверенным в недостатке профессионализма и особенно психологической компетентности тех, кто организует инновации. Главная причина кроется именно в этом. *** Таким образом, мы рассмотрели основные противоречия, имеющие место в организациях и связанные с проявлением «личностного фактора», которые являются психологическими источниками конфликтов. Это не исчерпывающий их анализ, исследования в этом направлении продолжаются.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|