Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 2 глава




Итак, управление стратегическим маркетингом обеспечивается благодаря реализации таких функций, как организация, планирование и контроль. Это деятельность, направленная на обеспечение процесса разработки, внедрения и контроля маркетинговых стратегических решений.

 


3. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Общая характеристика стратегий роста предприятия с использованием матрицы «товар-рынок»

 

В теории стратегического менеджмента выделяется три вида роста организации: интенсивный рост — рост за счет развития деятельности на уже занимаемых рынках; интегрированный рост — развитие за счет объединений с организациями конкурирующего профиля, своими поставщиками или посредниками; диверсифицированный рост — развитие за счет поиска и выхода предприятия на новые товарные рынки с новыми товарными предложениями путем использования новых технологий, поглощения, слияния с организациями, уже присутствующими на выбранных рынках. В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок», разработанная И. Ансоффом.

И. Ансофф предложил рассматривать стратегии развития предприятия, учитывая какой рынок (старый или новый) оно собирается обслуживать и с каким товаром.

Традиционно матрица имеет следующий вид (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1. Простая матрица «товар-рынок» И. Ансоффа [7]

 

Товары РЫНКИ
Существующие Новые
  Существующие Проникновение на рынок: · интенсификация продаж; · поиск новых покупателей; · вытеснение конкурентов; · развитие сферы потребления товаров Развитие рынка: · новые регионы; · международные рынки (интернационализация)
    Новые Развитие товара: · разработка новых товаров собственными силами; · развитие контрактов; · лицензии   Диверсификация: · горизонтальная; · вертикальная; · концентрическая

Примечание: Серым фоном выделены стратегии, характеризующие интенсивный рост предприятия.

 

Как видно из табл. 3.1, предприятие имеет четыре основные пути роста. Три из них — проникновение на рынок, развитие рынка и развитие товара обеспечивают интенсивный рост предприятия, который происходит в основном за счет реализации различных маркетинговых стратегий, указанных в соответствующих квадратах матрицы.

Наиболее простым способом развития предприятия является проникновение на рынок, означающее предложение тому же рынку того же товара. Проникновение на рынок может осуществляться различными способами, при этом главная роль возлагается именно на маркетинговую составляющую бизнеса: широко используются программы стимулирования продаж, увеличения репутации предприятия или выделенной торговой марки, сравнительные виды рекламы, создание специальных предложений и пробных вариантов для потенциальных потребителей. Белорусскими лидерами по реализации стратегии проникновения на рынок можно назвать «Витязь» и «Горизонт», которые в последнее время значительно увеличили коммуникационные усилия и «балуют» потребителя выгодными предложениями приобретения своей продукции.

Проникновение на рынок может осуществляться по трем направлениям, требующим индивидуального подхода: потребители, уже приобретающие продукцию данной марки; потенциальные потребители, являющиеся носителями латентных потребностей и потребители, приобретающие продукцию конкурирующих марок. К потребителям, приобретающим продукцию данной марки, необходимо использовать подходы маркетинга взаимоотношений, превращения их в соратников предприятия, формирования приверженности, стимулирования повторных продаж. Потенциальных потребителей, а также потребителей продукции конкурирующих марок привлекают с помощью предоставления пробных образцов, сравнительной рекламы.

Таким образом, реализация стратегии проникновения может происходить по таким направлениям, как:

· развитие первичного спроса: привлечение новых пользователей товара, побуждение покупателей к более частому использованию товара, большему разовому потреблению, обнаружение новых возможностей использования;

· увеличение доли рынка: косметические улучшения товара, развитие пред- и послепродажного сервиса, усиление позиционирования марки товара, комплексные мероприятия по стимулированию продаж, укрепление связей с представителями сбытовых сетей;

· защита своего положения на рынке: небольшие улучшения товара и позиционирования, использование защитных методов ценообразования, укрепление сбытовой сети; усиление или переориентация мер по стимулированию сбыта на более привлекательные сегменты;

· рационализация рынка (реорганизация обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга) предполагает фокусирование усилий предприятия на самых рентабельных сегментах, работу с наиболее успешными и динамично развивающимися посредниками, ограничение обслуживаемых потребителей по объему покупок;

· организация рынка: влияние на уровень эффективности сектора при поддержке органов управления, установление договорных отношений с конкурентами, создание отраслевых организаций, союзов, ассоциаций производителей.

Хорошим примером реализации стратегии проникновения на рынок может служить специально приуроченное к выставке «tibo’2007» снижение тарифов доступа в Интернет национальным оператором электросвязи «Белтелеком». Снижение расценок на 10 % произошло на беспарольный доступ для сегмента «юридические лица». Также на 10 % снизилась стоимость пакетов круглосуточного нелимитируемого доступа byfly. Настолько же дешевле стал час сверхнормативного времени для пользователей пакетов «60 эконом» и «60 стандарт». В целом в 2006 году «Белтелеком» снижал тарифы трижды: на услуги выделенного доступа в Интернет (на 27 %), на предоставление услуг гарантированной полосы пропускания (на 40 %), на коммутируемый доступ (на 12,5 %).

Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предпринимая попытки экспортной деятельности, и реализуя стратегию развития рынка. Например, ограничение торговли сигаретами импортного производства в Республике Беларусь привело к сотрудничеству компании «British American Tobacco» с белорусской табачной индустрией (Гродненской табачной фабрикой). Активно пробивается на новые рынки, в том числе и рынок Республики Беларусь, компания «LG Elektronics» в товарной категории кондиционеров. В 2001 г. крупнейшая российская компания «РЕСО-Гарантия» приобрела пакет акций страховой компании «Бролли», став одним из первых российских инвесторов на страховом рынке Республики Беларусь. Примечателен и выход российской компании «MTС» на отечественный рынок мобильной связи. В СЭЗ «Брест» в 2001 г. при участии польского капитала появилось и активно заняло позиции на белорусском пищевом рынке ООО ИП «ИНКО-ФУД». Кроме стратегии развития рынка предприятие реализует также стратегию развития товара, предлагая значительное количество новинок, особенно преуспев в товарной группе паштетов.

Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях: региональном, транснациональном, глобальном.

· При региональной стратегии компания концентрирует свои ресурсы и усилия на одной или двух территориях. Фирма использует эту стратегию в случаях, когда в первую очередь рассчитывает на свой базовый бизнес внутри страны.

· Транснациональные стратегии предполагают выход на целый ряд национальных рынков, включая рынки Европы, Азии и Америки. Фирмы, придерживающиеся данной стратегии, организуют свой бизнес таким образом, что каждой локальной дочерней компании предоставляется право иметь свою отдельную стратегию (компании «IBM», «Nestle»).

· Глобальные стратегии применяются в случае, если компания работает на большом количестве рынков, но с единым набором стратегических принципов. Данная стратегия рассматривает мировой рынок скорее как единое целое, а не как серию национальных рынков. Стратегии по странам скоординированы в глобальном масштабе. Глобальные стратегии наиболее приемлемы в случаях, когда конкуренты и потребители фирмы сопоставимы по своим масштабам.

Международное развитие рынка становится важной стратегией роста для ОАО «Савушкин продукт». За несколько последних лет предприятию удалось войти практически во все крупнейшие торговые сети Москвы. Уже в 2005 году ОАО «Савушкин продукт» поставляло на экспорт четверть объемов своей молочной продукции (это в 1,4 раза больше, чем в 2004 г.). Поставки в Россию предприятие начало со своих известных марок — таких, как творог «101 зерно». Сейчас экспортирует более 60 наименований продукции. В 2006 г. в Москве создано совместное торговое предприятие, учредителями которого является и «Савушкин продукт», доля предприятия в уставном фонде составляет 51 %. Поставки не ограничиваются только Москвой, продукция поставляется и в Санкт-Петербург, Смоленск, Мурманск, Норильск и другие города. Недавно «Савушкин продукт» заключил контракт с фирмой «Фани» в Украине, согласно которому продукция будет отгружаться в Киев, Одессу, Днепропетровск, Харьков.

После получения достаточного количества ресурсов предприятие активно развивает собственную научно-исследовательскую базу, стремится к совершенствованию своих товаров, продлевая таким способом жизненный цикл устаревших, и реализует стратегию развития товара. Совершенствования могут касаться внешнего вида товара, его дизайна, дополнения новых функций, углубления товарного ассортимента. Например, компания «Медиасофт» занимающаяся автоматизацией различных учетных задач, создает решения на базе системы программ «1С: Предприятие», предлагает клиентам как готовые решения («Мини-склад», «Автосервис», «Типовая конфигурация бухгалтерского учета» и т.д.), так и индивидуальные разработки для каждого заказчика. Целями маркетинга, соответствующими данной стратегии развития организации, являются: более глубокое удовлетворение желаний и потребностей клиентов; создание и продвижение новых конкурентоспособных предложений; увеличение доли рынка и продление стадии жизненного цикла товара за счет использования новых технологий; удовлетворение потребностей неохваченных ранее сегментов рынка. Для реализации стратегии развития товара и поставленных целей маркетинга следует использовать такие приемы, как:

· добавление характеристик: повышение универсальности товара за счет новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользования товаром;

· расширение товарного ассортимента: разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества; выпуск товара в новых расфасовках (если речь идет о продовольственных товарах); увеличение набора вкусов, запахов, окраски;

· обновление товарного ассортимента — восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на улучшенные функционально или технологически: внедрение новых поколений более мощных моделей; внедрение экологически чистых моделей товаров; улучшение их эстетических свойств;

· улучшение качества товара: придание товарам новых свойств, которые устраивают различные группы покупателей; установление четких норм качества по каждому свойству; реализация программ полного контроля качества;

· приобретение группы товаров: заключение лицензионных, франчайзинговых договоров с известными фирмами, создание совместных предприятий;

· рационализация товарного ассортимента: выбор наиболее прибыльных товарных позиций и отказ от устаревших, не пользующихся спросом моделей.

При наступлении стадии рыночной зрелости, замедляются темпы роста продаж, что заставляет компании, ориентированные на дальнейший рост, искать новые сферы приложения имеющихся ресурсов. Переход на выпуск новых товаров, предназначенных для новых рынков, называется диверсификацией. Производство новой продукции может быть связано или несвязанно с производством ранее выпускаемых товаров. Роль маркетинга в этом случае видится в оценке привлекательности различных рынков для организации, для чего нередко используют портфолио-анализ (анализ бизнес-портфеля) компании.

В качестве примера реализации диверсифицированного роста можно привести компанию «Fujifilm», традиционно считающуюся №2 на рынке фотопленки после компании Kodak. Оценив потенциал быстро растущего рынка цифровых камер, она предложила потребителям свои образцы данного товара под товарным знаком FinePix.

Значительно диверсифицированными являются многие представители парфюмерно-косметической отрасли, например компании «Procter & Gamble», «J&J», «Unilever», «Londa», «Белита и Витекс» и др. Стратегии диверсификации производства придерживаются и флагманы отечественной экономики предприятия «Интеграл» и «Атлант». Более подробно о направлениях этой стратегии речь пойдет в параграфе 3.3.

Обобщенная характеристика сочетания признаков матрицы «товар-рынок», видов стратегий роста и маркетинговых инструментов представлена в табл. 3.2.

 

Таблица 3.2. Характеристика маркетинговых инструментов в соответствии с матрицей «товар-рынок»

 

Тип рынка Товар Состояние рынка Цель Стратегия роста Инструменты маркетинга
Существующий Существующий Недостаточно насыщенный, слабо развивающийся Расширение сбыта Проникновение на рынок Интенсивная реклама, стимулирование продаж, работа с каналами распределения
Существующий Новый Насыщенный Создание нового, модифицированного, усовершенствованного товара Развитие товара Повышение качества товара, активная реклама, интенсивные мероприятия по стимулированию спроса на новинку
Новый Существующий Развивающийся, слабо насыщенный Сохранение или увеличение объема продаж Развитие рынка Поиск новых географических регионов, активизация рекламных и сбытовых мероприятий в новых регионах
Новый Новый Слабо насыщенный, перспективный Расширение сфер деятельности, балансирование бизнес-портфеля Диверсификация Предложение нового товара, использование новых каналов и методов сбыта, активная реклама и связи с общественностью

 

Многие компании в своей деятельности могут одновременно использовать различные стратегии, занимаясь проникновением по одной марке, используя стратегию развития рынка по другой, и т.д.

3.2. Модифицированная матрица «товар-рынок»

 

В работе О’Шонесси «Конкурентный маркетинг: стратегический подход» матрица И. Ансоффа представлена в модифицированном виде (табл. 3.3) [68].

Модифицированная матрица более ориентирована на цели стратегического маркетингового планирования, так как учитывает не просто стратегии развития по рынкам, а стратегии развития по сегментам.

 

 

Таблица 3.3. Модифицированная матрица И. Ансоффа [68]

Стратегическое направление Существующие, старые сегменты Новые области на старых сегментах Новые сегменты Новые рынки
  Традиционный, старый товар Проникновение на сегмент Расширение сегмента Перепозиционирование Развитие рынка
    ПРОНИКНОВЕНИЕ НА РЫНОК   Стратегии развития на базе существующих видов товара
  Новый товар Усовершенствование (изменение) товара Модификация товара Новация (новая марка) Вертикальная интеграция и(или) диверсификация
 
 

 


РАЗВИТИЕ ТОВАРА

Стратегии развития для новых видов товаров

 

Стратегия проникновения на рынок, согласно матрице, может осуществляться тремя путями: проникновение на сегмент, расширение сегмента, перепозиционирование.

Проникновение на сегмент (тот же товар и те же сегменты) - это увеличение доли рынка или охвата потребителей. Стратегия характеризуется наименьшим риском. Такую стратегию применяет производитель нижнего белья «Serge», предлагая подарочную упаковку продукции; стимулирующие акции, способствующие популяризации продуктов и интенсификации продаж среди целевой молодежной аудитории. В качестве действенного способа удержания и проникновения на сегмент компания «Unilever» использует увещевательную рекламу своего бренда Dove.

Расширение и увеличение сегмента означает нахождение новых областей использования одного и того же товара. К примеру, сода, которая может быть представлена как чистящее средство и как ингредиент для выпечки. Некоторые устаревшие товары, например виниловые пластинки, возвращаются к нам как антиквариат.

Перепозиционирование на рынке (тот же товар, но новый сегмент) обычно становится необходимым из-за появления большого числа товаров-заменителей. Наиболее успешно эту стратегию использовали производители леденцов. Например, в настоящее время имеются леденцы для детей, леденцы с фруктовыми наполнителями и витаминизированные, рассчитанные на сегмент родителей, заботящихся о полезности продуктов, употребляемых их детьми, леденцы от кашля, леденцы для бросающих курить. Компания «J&J» перепозиционирует свои товары, предназначенные для детей, для сегмента «мамы». Компания «Nestle» в качестве потенциального рассмотрела сегмент мужчин, для которых предложила шоколад с особым позиционированием.

Стратегия развития товара(продукта) разделена в модифицированной матрице на три: усовершенствование, модификация, новация.

При усовершенствовании фирма создает новый товар, который является прямым конкурентом существующей продукции на тех же сегментах рынка. Частым усовершенствованиям подвергают свои товары производители стиральных порошков, средств ухода за кожей и волосами «Unilever», «P&G», «Colgate-Palmolive», «Белкосмекс» и др. Появляются новые поколения и мобильных телефонов, телевизоров, бытовой техники. Стратегию усовершенствования постоянно используют такие компании, как «Nokia», «Горизонт», «Philips», «Canon».

Осуществление модификации предполагает разработку новых форм товара для новых географических зон, чтобы удовлетворять местным условиям. Так, фирма «Levi Strauss» — известный производитель джинсовой одежды, разработала специальный стиль джинсов Feminine для бразильских женщин с кроем, позволяющим достичь сверхплотного облегания фигуры. Частые модификации своего ассортимента проводят такие белорусские производители, как «Спартак», «Слодыч», «Коммунарка».

Некоторые компании, выходя на новые сегменты и учитывая их значительное отличие от существующих, изменяют товар и выпускают его под новой маркой. В данном случае речь идет о новации. Российский производитель конфет «Каркунов» использует две марки «Каркунов» и «Backwood» для разных сегментов. Решив выйти на более доходные сегменты, фирма «Casio» приступила к осуществлению программы сертификации часовых дилерских магазинов, разбив их на три категории: официальный магазин категории Gold, официальный магазин категории Silver, официальный магазин часов Casio, каждая из которых будет работать со своим сегментом. Той же стратегии придерживается концерн «Калина», предлагая средства по уходу за кожей под марками «Черный жемчуг» и «Чистая линия». В то же время наш белорусский производитель часов «Луч» все еще не использует целевого маркетинга.

3.3. Направления диверсифицированного роста

Если стратегии интенсивного роста выглядят менее рискованными для предприятия, требуют приложения усилий и финансовых средств на уже известных рынках и по уже известным предприятию товарам, то диверсификация является основным путем роста для крупных производств, корпораций, заботящихся о балансе поступающих и расходуемых средств в бизнес-портфеле.

Разнопрофильность производства позволяет снизить риски потерь от инвестиций, распределяя их между разными рыночными возможностями, либо использовать прибыли от успешных бизнес-направлений в настоящий момент в пользу будущих перспективных возможностей. Диверсификация становится основным источником роста предприятия, когда нереально найти другие возможности для этого на существующих рынках для существующих продуктов. Предприятие имеет нестабильные доходы из-за того, что действует на рынках, характеризующихся неустойчивостью внешней маркетинговой среды. Поэтому наиболее вероятно извлечь максимальную выгоду из своих сильных сторон на новых рынках с новыми товарами.

Существует ряд причин диверсифицированного роста. Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, общего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, технического и морального устаревания продукции. Трудно себе представить успех компании, которая до сих пор занималась бы производством аудио- и видеокассет, не вкладывая средств в развитие более современных носителей информации.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности. Материало- и энергоемкость производства могут предопределить переключение предприятия на новый бизнес при столкновении с более сильными конкурентами.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства. Например, компания «Apple» сделала ставку на организацию музыкального Интернет-портала, так как легальное скачивание музыки из Интернета становится все более актуальным и способно приносить большие прибыли.

Четвертая причина диверсифицированного роста — желание компаний попробовать свои силы на новых товарных рынках, поскольку на старых не все складывалось удачно. Руководство может строить амбициозные планы, не осознавая своих прежних ошибок и считая, что прежние неудачи связаны лишь с неправильным выбором сферы деятельности.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную - старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рынкам (производитель радио производит магнитофоны); смежную - товары являются технологически разнородными, а рынки - связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязанную (конгломератную) - технологии и рынки радикально различаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов диверсифицированного роста: вхождение в новую область бизнеса, диверсификация в родственные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, продажи и ликвидации бизнеса, восстановления и экономии, реструктуризации портфеля [18,19].

Стратегия вхождения в новые области бизнеса может протекать в одной из трех форм: поглощение, диверсификация «с нуля», создание совместного предприятия.

Поглощение является наиболее популярным способом диверсификации и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Он помогает компании преодолеть барьеры вхождения, требующие ликвидации технологического отставания, установления связей с поставщиками, крупных вложений в рекламу и каналы сбыта.

Создание новой компании («диверсификация с нуля») предполагает ее образование в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная компания должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные отрасли, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала.

Организация совместного предприятия позволяет взяться за то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. СП удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых предприятий создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.

Диверсификация в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализации товаров, а также разделить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.

Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, лоббированию ценовой политики.

Направление и степень дифференциации деятельности фирмы определяются на основе сопоставления внутренних и внешних обстоятельств, сопровождающих ее функционирование.

Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса. Для фирмы — это альянс преимущественно с производственно-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных производств. В качестве таких производств выступают компании с заниженной стоимостью, испытывающие финансовые трудности и лишенные возможности инвестирования, но имеющие перспективы роста. Деятельность приобретенных компаний перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании, либо быть проданными с прибылью.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою привлекательность. Ликвидировать предприятие можно двумя способами: 1)материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2)корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля делают акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Стратегия восстановления приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения деятельности фирмы носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к привлекательным отраслям с перспективами стабилизации, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.

Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев.

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции в рыночной среде, способствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «Затраты на вхождение». Затраты в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли. Чем привлекательнее отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Правда, новый вид деятельности может обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

К способам диверсификации следует отнести: развитие товара собственными силами, покупку лицензии для производства нового товара, покупку предприятия, кооперация. В табл. 3.4 названы их достоинства и недостатки.

Таблица 3.4. Достоинства и недостатки различных способов диверсификации [7]

 

Факторы Развитие товара Покупка лицензии Покупка предприятий Кооперация
Объем необходимых инвестиций Высокий Отсутствует Высокий Зависит от мощности предприятия
Скорость реализации Малая Большая Большая Различная
Риск Большой Незначительный Различный Различный
Зависимость от бизнес-партнера Отсутствует Большая Отсутствует Большая
Возможность получения прибыли Большая Незначительная Большая Средняя
Затраты Высокие Небольшие Различные Небольшие

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...