Тема 1 структура поддержки бенчмаркинга на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ТЕМА 1 СТРУКТУРА ПОДДЕРЖКИ БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
ТЕМА 2 СУБЪЕКТ БЕНЧМАРКИНГА
2.1 Общая схема поиска лучших методов
2.2 Разработка критериев отбора кандидатов
2.3 Составление предварительного списка кандидатов
2.4 Начало процесса отбора кандидатов в партнёры по бенчмаркингу
2.5 Поиск компаний-кандидатов по типам бенчмаркинга
2.6 Анализ требований к процессу
2.7 Анализ мнения экспертов в отношении выбора компаний-кандидатов
2.8 Проведение систематического поиска по определенным компаниям
2.9 Составление перечня информационных ресурсов
2.10 Проверка достоверности информации
2.11 Подготовка запроса о посещении лучших фирм
ТЕМА 3 СБОР ДАННЫХ
3.1 Разработка плана сбора данных
3.2 Внутренние источники информации
3.3. Общедоступные источники информации
3.4 Привлечение сторонних экспертов
3.5 Преодоление барьеров в обмене информацией
3.6 Фактор времени и ресурсы
3.7 Кодекс проведения бенчмаркинга
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
ЛИТЕРАТУРА

 

ВВЕДЕНИЕ

 

С тех пор, как бенчмаркинг появился в качестве стандартного средства определения компаниями своего места в мире бизнеса, он стал почти обязательным для любой организации, стремящейся к совершенству.

Необходимость применения бенчмаркинга диктуется ростом уровня конкуренции, глобализацией рынков, стремлением стать «лучшим из лучших». Бенчмаркинг становится всё более популярным среди отечественных предприятий. Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: понимание деталей собственных процессов бизнеса, анализ бизнес-процессов других компаний, сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний и внедрения необходимых изменений для сокращения разрыва.

В методических рекомендациях рассматривается несколько наиболее обширных этапов внедрения процесса бенчмаркинга на предприятии: создание дополнительных функциональных элементов в организационной структуре предприятия, отвечающих за процесс внедрения бенчмаркинга; подходы к определению субъекта бенчмаркинга; сбор данных и информации для нужд бенчмаркинга. Дана характеристика различных источников данных и информации, а также рассматриваются проблемы их использования для проведения бенчмаркинга.

Цель изучения модуля. Изучив модуль «Этапы внедрения бенчмаркинга на предприятии» студенты должны знать:

· Функции и задачи различных уровней структуры внедрения бенчмаркинга на предприятии;

· Типовую методику определения субъекта бенчмаркинга;

· Характеристику основных источников информации для нужд бенчмаркинга.

 

 

ТЕМА 1 СТРУКТУРА ПОДДЕРЖКИ БЕНЧМАРКИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Как и любая деятельность предприятия, бенчмаркинг требует наличие определённой структуры, поддерживающей его функционирование. Обычно подобная структура состоит из следующих «элементов»:

· группа внедрения процесса бенчмаркинга;

· группа запуска бенчмаркинга или направляющий комитет по бенчмаркингу предприятия;

· директор бенчмаркинга предприятия;

· группа начала работ по бенчмаркингу подразделения или направляющий комитет по бенчмаркингу;

· группа бенчмаркинга подсистемы;

· посредник группы бенчмаркинга подразделения;

· куратор группы бенчмаркинга подразделения;

· внутренний комитет по бенчмаркингу подразделения;

Большинство успешных программ проведения бенчмаркинга являются частью стратегии управления общим усовершен­ствованием, или управления общим качеством, организации. Эти стратегии включают такие виды деятельности, как со­здание групп, статистический контроль процесса, назначение цены на основе производства и развертывание политики в отношении качества. Этот процесс общего управления усовершенствованием обычно контролируется исполнительной группой усовершенствования, состоящей из лиц, принадлежащих к высшему руководству внутри организаций возглавляемой управленцем высшего ранга.

Процесс бенчмаркинга должен быть частью общих усилий, и, следовательно, должен подчиняться руководству и контролю со стороны исполнительной группы по усовершенствованию. Организации, не имеющие действующей исполнительной группы по усовершенствованию, обязательно должны сформировать ее для руководства процессом бенчмаркинга. Ниже перечислены основные функции элементов оргструктуры предприятия, задействованных в процессе бенчмаркинга.

Группа внедрения — называемая иногда направляющим комитетом по бенчмаркингу предприятия — представляет coбой небольшую группу, обычно из различных подразделении или филиалов, которым поручено инициировать процесс бенчмаркинга, координировать его и играть роль «домашних» консультантов при решении различных задач, связанных с проведением бенчмаркинга.

Группа внедрения отвечает за:

· исключение дублирования функций внутри организации;

· сообщение о результатах бенчмаркинга;

· стандартизацию терминологии бенчмаркинга;

· обеспечение контакта предприятия и внешних организаций, желающих провести у себя бенчмаркинг;

· обеспечение ресурсов (людей и идей) по бенчмаркингу для всей организации;

· разработку стандартных программ обучения бенчмар­кингу;

· пропагандирование бенчмаркинга как эффективного средства улучшения;

· установление кодекса поведения при проведении бенч­маркинга (этического кодекса);

· разработку корпоративной базы данных по бенчмар­кингу;

· подготовку центрального хранилища для информации по бенчмаркингу и его результатов;

· оценку новых средств бенчмаркинга;

· определение возможностей бенчмаркинга для исполни­тельной группы усовершенствования;

· координацию общей деятельности организации по бенч­маркингу;

· разработку корпоративной документации, поддержи­вающей процесс бенчмаркинга (наставление по руко­водству бенчмаркингом, необходимые формулировки курса компании в отношении бенчмаркинга, таблицы контрольных проверок, стратегия бенчмаркинга, юри­дические документы, ограничения бенчмаркинга, пра­вила проведения бенчмаркинга и т. д.);

· разъяснение руководству ценности бенчмаркинга;

· выполнение роли экспертного центра при проведении бенчмаркинга;

· обеспечение пересмотра эталонов для бенчмаркинга че­рез определенные интервалы времени.

Директор предприятия, по бенчмаркингу. Директор по бенчмаркингу предприятия отвечает за:

· защиту процесса бенчмаркинга в предприятия;

· руководство корпоративной службой бенчмаркинга;

· выполнение функции главного контакта по вопросам бенчмаркинга для внешних организаций;

· обеспечение использования стандартной стратегии бенчмаркинга во всей организации;

· сведение к минимуму дублирования деятельности бенчмаркингу;

· обеспечение получения максимальной прибыли на вложения в результате деятельности по бенчмаркингу;

· координацию деятельности по бенчмаркингу в пределе филиала или подразделения;

· создание центра обучения бенчмаркингу;

· наблюдение за последними разработками в сфере бенчмаркинга, чтобы их можно было осуществить в организации.

Директор по бенчмаркингу предприятия, как правило, руководит небольшой группой, основными функциями которой является:

· обеспечение контакта для внешних организаций;

· регистрацию групп бенчмаркинга для подразделений;

· координацию деятельности по бенчмаркингу в органи­зации;

· учреждение и управление корпоративной базой данных по бенчмаркингу;

· помощь в определении внутренних и внешних партне­ров по бенчмаркингу;

· помощь в разработке перспективных возможностей;

· представление предприятия в центрах обмена информа­цией по бенчмаркингу;

· поддержку учебных программ по бенчмаркингу;

· обеспечение наличия лиц, ответственных за проведение бенчмаркинга, в филиалах и подразделениях и их эф­фективную работу;

· подготовку и поддержку корпоративного руководства по бенчмаркингу.

Типичные вопросы, решаемые корпоративным руководством — это стратегия бенчмаркинга, карта процесса бенчмаркинга, требования к обучению, внутренние контакты по бенчмар­кингу, требования о регистрации группы по бенчмаркингу, этический кодекс бенчмаркинга, требования юридического ха­рактера, список объектов, завершивших цикл бенчмаркин­га или находящихся в процессе бенчмаркинга и одобренных организацией фирмы, проводящих поиск информации в от­крытых источниках.

Координаторы по бенчмаркингу в филиалах и подразделениях. В каждом филиале или подразделении следует назначить координатора по бенчмаркингу. Координаторы филиала должны отбираться очень тщательно, они должны иметь опыт в осуществлении процесса бенчмаркинга и высокую степень мотивации для достижения успеха в бенчмаркинге филиала или подразделения.

Координаторов по бенчмаркингу следует назначить также на каждое направление деятельности предприятия и в каждом регионе, где будет проводиться процесс бенчмаркинга.

Координаторы по бенчмаркингу обычно являются также членами группы по внедрению бенчмаркинга на предприятии. Они функционируют совместно, образуя внутреннюю сеть, координирующую работу по бенчмаркингу во всей организации. Очень часто они также и возглавляют группу внедрения бенчмаркинга филиала или подразделения.

Координаторы по бенчмаркингу филиала и (или) подразделения отвечают за:

· работу в составе группы внедрения бенчмаркинга на предприятии;

· работу в качестве главы группы старта бенчмаркинга филиала и (или) подразделения;

· координацию работ по бенчмаркингу в филиале и или подразделении предприятия;

· свою функцию как консультантов по бенчмаркингу филиала или подразделения;

· предоставление возможности обучения бенчмаркингу;

· определение перспективных направлений для бенчмаркинга;

· поддержание заинтересованности у руководства в процессе бенчмаркинга;

· освещение достижений бенчмаркинга;

· постоянное обновление корпоративной базы данных по бенчмаркингу;

· свою роль защитника бенчмаркинга в филиале или под­разделении;

· обеспечение профессионализма при проведении бенч­маркинга;

· обеспечение следования правилам бенчмаркинга;

· выполнение роли посредника при бенчмаркинге;

· предоставление интерфейса для филиала или подразде­ления к корпоративному офису по бенчмаркингу;

· обеспечение предупреждения персонала соответствую­щего интерфейса клиента о приближающихся работах по бенчмаркингу;

· оценку применимости входящих и исходящих заявок на бенчмаркинг;

· осуществление функции центра компетентности по бенчмаркингу для филиала или подразделения;

· предоставление консультационных услуг на местах;

· установление связи с местными фирмами, специализирующимися на исследовании литературных источников;

· наблюдение за работами по бенчмаркингу в филиалах или подразделениях, чтобы обеспечить их быстрое завер­шение;

· ликвидация препятствий, встречаемых группами бенч­маркинга подсистем;

· обеспечение обмена межфункциональной (между подразделениями) информацией для сведения к минимуму дублирования;

· просмотр структуры групп по бенчмаркингу подсистем;

· обеспечение соблюдения всех этических, протокольных и юридических норм;

· поддержание внешних связей для помощи процессу бенч­маркинга.

Группа запуска бенчмаркинга в филиале или подразделении (направляющий комитет). В стандартных случаях небольшая группа лиц, обычно из различных функциональных отделов, получает поручение начать или запустить, процесс бенчмаркинга, координировать его осуществление и служить в качестве консультантов для работ по бенчмаркингу внутри отдельного подразделения или филиала организации. Эта группа возглавляется, как правило, координатором бенчмаркинга филиала или подразделения. Эта группа составляется из менеджеров среднего уровня, представляющих отдельно каждую функцию внутри организации. Группа запуска бенчмаркинга для филиала или подразделения организации отвечает за:

· проведение бизнес-анализа и установку очередности (приоритетов) возможностей бенчмаркинга;

· отображение деятельности по бенчмаркингу в стратегических планах и годовом оперативном (производственном) плане для филиала или подразделения;

· регистрацию групп проведения бенчмаркинга подразделения;

· стандартизацию осуществления процесса бенчмаркинга внутри организации;

· сообщение о достижениях бенчмаркинга;

· обсуждения выполненных проектов бенчмаркинга с целью улучшения будущих проектов;

· координацию работ внутри филиала или подразделения с целью устранения или уменьшения дублирования функций;

· содействие проведению бенчмаркинга в пределах каждой производственной функции;

· обеспечение возможности для бенчмаркинга стать частью оценки качества работы каждого менеджера среднего звена;

· обеспечение надлежащего обучения всех лиц, принимающих участие в процессе бенчмаркинга на предприятии.

Группа бенчмаркинга подразделения (ГБП). Группа бенчмаркинга подразделения (называемая иногда группой бенчмаркинга) обычно состоит из 5—10 человек, которым поручено провести бенчмаркинг конкретного делово­го процесса, предмета оборудования, продукта или производ­ственного процесса. (В некоторых организациях ГБП может состоять всего из одного человека, которому поручено выпол­нять все роли группы.) Выбор членов такой группы следует проводить с особой тщательностью, поскольку успех исследования при бенчмаркинге будет зависеть от квалификации и творческих способностей лиц, составляющих группу. Чле­ны группы бенчмаркинга должны иметь следующие характеристики:

· хорошее понимание процесса бенчмаркинга;

· хорошие способности к общению;

· превосходное техническое знание подразделения, под­лежащего бенчмаркингу;

· уважение работников той сферы, где произойдет изме­нение;

· знание методов управление организационными измене­ниями;

· опыт общения с консультантами и внешними организа­циями;

· способность влиять на других людей;

· высокая степень доверия со стороны высшего руковод­ства;

· способность принимать изменения как образ жизни;

· способность распространять и внедрять достижения бенчмаркинга;

· высокий интерес к проекту;

· высокий уровень творческих способностей, чувства но­вого и гибкости;

· достаточное время, чтобы принять назначение.

Помимо этого, член группы бенчмаркинга может быть с собственником процесса, лучшим представителем своего отдела и (или) клиентом подразделения — иногда бывает полезно включить одного или нескольких клиентов в состав группы бенчмаркинга.

Группа бенчмаркинга будет действовать на протяжении от 6 до 18 месяцев, в зависимости от того, что подлежит бенчмаркингу и метода бенчмаркинга. Типичная группа состоит из следующих лиц:

· руководитель группы;

· ряд экспертов;

· лицо (не являющееся участником данного процесса), которое может объективно охарактеризовать качестве работы группы бенчмаркинга;

· аналитик данных;

· ключевые лица, необходимые для осуществления реше­ния о будущем состоянии, разработанного группой бенч­маркинга;

· посредник, помогающий руководителю группы и самой группе сохранять верное направление и использовать подходящие средства.

Группа бенчмаркинга подсистемы имеет семь главных об­ластей ответственности:

· разработка проектного плана для объекта бенчмаркинга;

· определение критических показателей для подсистемы;

· сбор и анализ данных о партнерах и от партнеров по бенчмаркингу;

· разработка решения о будущем состоянии;

· разъяснение руководству преимуществ от внедрения ре­шения о будущем состоянии;

· помощь во внедрении решения о будущем состоянии;

· периодический просмотр базы данных по объекту бенч­маркинга после внедрения решения о будущем состоя­нии.

Как правило, члены группы будут тратить от 15 до 30% своего времени на проект бенчмаркинга — от начала до того момента процесса, когда решение о будущем состоянии будет принято высшим руководством. Руководитель группы в течение того же периода посвятит от 25 до 40% своего вре­мени проекту бенчмаркинга.

Посредник группы бенчмаркинга подразделения. К каждой группе бенчмаркинга какого-либо подразделения предприятия должен быть прикреплен обученный и опытный посредник, не участвующий в работе объекта бенчмаркинга, который помогает группе, пока процесс бенчмаркинга не ста­нет неотъемлемой частью организации.

Посредник группы бенчмаркинга играет ключевую роль в характере функционирования этой группы. Этот посредник должен отлично понимать процесс бенчмаркинга и дея­тельность группы, хотя ему не требуется особое знание объек­та бенчмаркинга. Посредник ГБП отвечает за работу с руководителем группы для того, чтобы:

· определять планы действий группы;

· определять роли членов группы;

· согласовывать действия группы с руководством;

· выявлять слабые места руководителя и группы в целом и решать, как устранить их;

· разрабатывать план управления изменениями в органи­зации;

· получать право вмешательства группы в решение о бу­дущем состоянии организации;

· руководить собраниями группы;

· при возникновении разногласий добиваться принятия компромиссного решения.

Посредник ГБП часто привлекается для предоставления группе своевременного обучения, связанного с процессом бенчмаркинга.

Куратор группы бенчмаркинга. К группе бенчмаркинга, когда она работает над улучшением какой-нибудь критически важной подсистемы предприятия, часто назначают куратора. Куратор обычно является лицо, относящееся к очень высокому уровню (как правило, это директор или вице-президент), которое не может позволить себе выделить время на то, чтобы быть руководителем или участвовать в работе конкретной группы бенчмаркинга подсистемы, но очень хотело бы видеть, что этот проект продвигается к своей цели. Часто руководитель такой группы докладывает непосредственно спонсору группы через установленную структуру. Куратор группы бенчмаркинга подсистемы занимается следующим:

· систематически следит за прогрессом группы;

· устраняет препятствия, с которыми не может справится группа;

· выполняет роль советника группы по вопросам, связанным с подразделением;

· помогает сохранять ресурсы группы.

Внутренний комитет по объекту бенчмаркинга. Внутренний комитет, или внутрикорпоративная сеть, по объекту бенчмаркинга состоит из представителей от различ­ных филиалов или подразделений, заинтересованных в бенчмаркинге конкретного подразделения. Объединив свои ресурсы, они могут выполнить проект с меньшими затратами, чем требовалось бы при проведении независимых исследований. Кроме того, внутренние комитеты, ответственные за бенчмар­кинг, разрабатывают решения о будущем состоянии гораздо более эффективные, чем в случае раздельной разработки ре­шений. Обязанности внутреннего комитета бенчмаркинга подразделения аналогичны обязанностям отдельной группы бенчмаркинга подразделения.

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: