Общие принципы построения организационных структур управления проектами

ЛЕКЦИЯ №6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Организационной структурой называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должност­ных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

Реализация проекта осуществляется в рамках определенных орга­низационных форм, сравнительный анализ которых приведен на рис. 6.1—6.5 мы видим, что динамика их развития сводится:

• к повышению системности управления, что выражается во все более полноценном применении методологии управления про­ектом;

• расширению системно управляемого диапазона жизненного цикла проекта (от строительных работ в традиционной схеме к стадиям разработки и реализации проекта в схеме проектного управления);

• повышению специализации вовлекаемых в проект организаций при одновременном повышении интегрирующих функций уп­равляющей компании;

• повышению уровня специализации управляющего центра (от оперативного управления строительными работами в традици­онной схеме к управлению основными вехами проекта в схеме «проектного управления»).

Традиционная схема взаимодействия участников проекта сложилась еще в советс­кий период, когда единственным инвестором и заказчиком в экономике было госу­дарство. Характерная черта этой схемы состоит в том, что функции УП «разорва­ны» между заказчиком и генеральным подрядчиком. Данная схема хорошо работает в том случае, когда целью проекта является только строительство, но ког­да в качестве объекта управления берется весь инвестиционный проект, то возни­кают существенные проблемы. Сегодня эта схема используется в международных проектах, но только в случаях, когда в качестве инвесторов не выступает партнер из дальнего зарубежья, поскольку инвесторам из развитых зарубежных стран такой подход не импонирует.

Промежуточная схема «под ключ» представляет собой попытку преодолеть «ра­зорванность» традиционной схемы. Основным интегральным центром управления здесь выступает генеральный подрядчик, но ввиду того, что это в первую очередь строительная организация, существенного эффекта не достигается. Интеграция управления возникает только лишь на стадии реализации проекта и только в комп­лексе строительных работ. Попытки генерального подрядчика управлять проектом в течение всего жизненного цикла обычно приводят к резкому снижению эффек­тивности управления. Промежуточная схема «под ключ» используется обычно в международных проектах небольшого масштаба, в которых строительная часть со­ставляет большую долю.

 

Целостная схема «под ключ» возникает в том случае, когда строительная компания (генеральный подрядчик) становится инвестиционно-строительной. Цели инвес­тиционно-строительных компаний не сводятся исключительно к строительной дея­тельности, но захватывают также и получение прибыли от использования объекта. Целостная схема «под ключ» означает, что компания занимается как управлением инвестиционным проектом, так и выполнением всего перечня работ по проекту. Естественно, такие громоздкие структуры сильно проигрывают более мобильным и более специализированным. Целостная схема «под ключ» активно использова­лась большими инвестиционно-строительными компаниями, сложившимися на базе крупных советских предприятий и министерств. В настоящее время эти ком­пании уже стараются разделять управление и выполнение работ. За рубежом такой подход сложился уже давно. Но тем не менее в некоторых международных проек­тах эта схема используется.

В модифицированной схеме «под ключ» намечается выделение управляющей ком­пании, но пока еще в рамках крупного холдинга, объединяющего как управляющую компанию, так и производственно-строительные, производственно-комплектовоч­ные, инжинирингово-проектные предприятия. «Облегчение» структуры происхо­дит за счет выделения за рамки холдинга непосредственных производственных мощностей, которые привлекаются на основе субподряда. В рамках модифицироно еще существуют резервы повышения специализации и эффективности управ­ленческой деятельности. В настоящее время эта схема часто применяется даже в случаях западных инвестиций, так как она позволяет применить западные стандарты УП.

Схема «проектного управления» является на сегодняшний день наиболее распрост­раненной за рубежом и наиболее эффективной формой организации управления инвестиционно-строительными проектами. Эта схема — организационно-струк­турное воплощение методологии УП, так как четко выделяется интегрирующий и специализированный центр управления всем проектом — управляющая компания.

Разграничение полномочий, прав и ответственности между участ­никами строительства, сложившееся в советскую эпоху, постепенно заменяется на разнообразные организационные формы управления инвестиционными проектами. Наряду с традиционно понимаемыми функциями заказчика и застройщика, генерального подрядчика и главного архитектора появляются новые роли и новые участники инвестиционного процесса: управляющая компания, девелопер, инжини­ринговая фирма, лицензиар и пр.

Появление новых участников инвестиционного процесса во мно­гом связано с развитием теории и практики проектного управления, которое позволило системно подойти к организации инвестиционно­строительной деятельности. В настоящее время практически все участ­ники хозяйственных отношений организуют свою инвестиционно - строительную деятельность только как проекты.

6.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Принято различать основные варианты организационных струк­тур УП, приведенные на рис. 6.6—6.10. Классификация схем орга­низационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления им. Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответ­ствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.

6.3. Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта определяет его структуру с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осу­ществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны вари­анты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если пред­приятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь тре­буется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выде­ляются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразде­ления внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

 

В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

 

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» органи­зации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «ма­теринской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проек­тами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управле­ние по проектам и всеобщее УП) применяются в следующих случаях:

• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая бе­рет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;

• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управле­ния им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное уча­стие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально уч­режденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционе­ров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта — по одному от каждой организации, имеющих пол­номочия по совместному принятию решений.

Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:

• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в про­цессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;

• существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинако­во заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.

В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная уп­равляющая фирма.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организо­вывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формиру­ется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы дру­гих организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой конт­роль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик поруча­ет функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управле­ния проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организа­циям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма пе­редает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответ­ственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.

Принципы классификации организационных структур в зави­симости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы ко­торого обозначают возможные решения по разделению труда — вер­тикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует ого­вориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделе­нием труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управлен­ческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимает­ся структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организаци­онная структура. Пример классической функциональной организа­ционной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные мо­менты, указанные в табл. 6.1.

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной ин­теграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером по­средника может служить специалист по компьютерной технике. При­мером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в голов­ном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют по­требность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функцио­нальными связями и действуют как самостоятельные организацион­ные единицы. Команды могут создаваться как для решения времен­ных задач, так и на постоянной основе.

На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функ­циональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих ко­манд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.

Матричные организационные структуры. При всей своей по­лезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на верти­кальную функциональную структуру накладывается проектно-целе­вая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это быва­ет руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли по­стоянного штата по УП.

На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоян­ного сотрудника — руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникаци­онного центра.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руко­водитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты при­влекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ^ подчиняется руководителю программы, кото­рый руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, пол­торы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, че­тыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразде­лениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руково­дитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специа­листов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разра­боткой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 — касать­ся внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

 

Все виды матричных организационных структур имеют свои пре­имущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.

Матричные организационные структуры эффективны для дости­жения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географи­ческой и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении опреде­ленного проекта (или программы как совокупности проектов), дости­жении определенной цели. При этом все другие структурные образо­вания либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют чет­кую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от струк­тур участников проекта.

По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функ­циональных структур, которые отличаются от обычных тем, что прин­ципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонталь­ная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный прин­цип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.

Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

К числу таких структур можно отнести также структуры:

S ориентированные на тип клиентов (потребителей);

S региональные организационные;

S ориентированные на различные сектора рынков.

Смешанные (гибридные) организационные структуры. По­мимо приведенных выше «чистых» организационных структур неко­торое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмеща­ют в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организацион­ную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован­ными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если ре­зультатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

6.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания про­екта на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение проекта, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура, чем стабильней внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. от количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также от того, в какой степени сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе может существовать функциональная иерархи­ческая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее различные организационные структуры в содержательном аспекте (они представлены выше в п. 6.3) тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические — органистические» (рис. 6.21).

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффективной применимости приведены в табл. 6.5.

Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимания при их анализе и выборе наиболее адекватной из них для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.

6.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры УП является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это прежде всего принципиальный выбор структуры в соответ­ствии с изложенными в п. 6.1 принципами. Указанные три принципа взаимосвязаны и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Обобщенно связь между видами организационных структур по со­держанию и по уровню структуризации показана на рис. 6.22.

Кроме того, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п. 6.3). Такая зависимость представлена в табл. 6.6. С помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно применять при той

или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для выделенной структуры наиболее целесообразны функци­ональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структура функционирует практически автономно от «ма­теринской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достиг­нута либо функциональная специализация, либо горизонтальная ин­теграция.

Управление по проектам требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организа­ционных структур. Наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и

 

горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Обычно уровень структуризации при этом требуется не выше среднего.

Всеобщее УП целиком и полностью организует деятельность в виде проектов, поэтому для него предпочтительней использовать го­ризонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

Двойственная организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равных участников проекта, структура которых может быть любой. В этом случае предпочтительней всего использовать механизм посредников, в рамках которого не выдвигается особых требований к изменению структур участников.

Для более тесной интеграции деятельности двух участников проек­та можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры, при этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации нужен для четкого разграничения полномочий и ответственности участников, не всегда согласных друг с другом.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций стро­ят всю свою работу на базе УП и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управ­ляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с эле­ментами посредников или команд. Это особенно целесообразно при долгосрочном проекте, который начинает жить во многом самостоятельно и не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 6.6. Организационное проектирова­ние заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает следующие документы:

• организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

• штатное расписание (перечень должностей, их количества и за­работной платы); положения о структурных подразделениях и должностные ин­струкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения про­цессов);

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психо­логические портреты);

• график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредствен­ному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и со­зданию организационной структуры УП можно представить в виде четырех блоков, представленных на рис. 6.23.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости проектов данная общая последовательность может приобретать свою специ­фику.

6.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов

•

Традиционным инструментом проектирования и изображения организационных структур является иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи (см. рис. 6.23).

Это было обусловлено тем, что именно административные вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией, а административные процессы представляли собой основную управленческую деятельность. В общем, вертикальное измерение определяло принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных административных органи­зационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.

Традиционные инструменты. В последние десять лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонталь­ная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наиболее актуальной стала оптимальная организация горизонтальных связей, которые нужно было отражать на соответствующих моделях органи­зационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

• дополнительное изображение горизонтальных связей в классиче­ской иерархической организационной структуре (рис. 6.25);

• матрицы ответственности (на рис. 6.26 представлена одна из модификаций матрицы ответственности — матрица разделения административных задач управления);

• схемы организации технологических и управленческих процес­сов (рис. 6.27);

• сетевые матрицы (рис. 6.28) и многое другое. Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отра­жают только лишь отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего лишь два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи.

Современный инструментарий. Для полноценного организаци­онного проектирования также необходимы средства создания стоимо­стных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организацион­ной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономи­ческой эффективности организационных структур могут проводить­ся с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC / ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management). В каче­стве инструмента для динамического моделирования поведения слож­ных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в спе­циальной литературе [9, 11].

В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вы­зывает появление более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и адми­нистративные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологиче­скую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты органи­зации, и ее финансово-экономические показатели.