 |
Жизненный цикл предприятия и его эффективность
|
|
|
|
Главная ---> Антикризисное управление ---> Жизненный цикл предприятия и его эффективность
Для повышения эффективности предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому можно определить с достаточной степенью уверенности, т. е. это предсказуемо. Следует учесть и то, что на предприятие воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли.
Для отечественных предприятий в настоящее время характерно сокращение объемов производств, численности работников, занятых на них, и постоянно растущий объем поступления товаров по импорту. Отмечается приход иностранных собственников, понимающих возможности российских предприятий и рассматривающих их как направление инвестирования средств, а также появление на рынке новых торговых марок. Для изучения этих факторов важны следующие параметры: степень сложности и степень динамизма внешнего окружения Как показывают многочисленные примеры и исследования, есть зависимость между жизненным циклом организации и стратегией ее развития.
Общая характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает: предлагаемые продукты или услуги; место и роль в системе рыночных отношений; цели организации (выживание, рост, доходность); технологию, процессы, инновации; философию (базовые взгляды и ценности); внутреннюю концепцию и источники силы; степень конкурентоспособности; факторы выживания; внешний образ, имидж; ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
|
|
|
Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.
Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.
«Детство». Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.
«Юность». Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.
|
|
|
«Зрелость». Развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.
Выделяются три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.
Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.
В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.
Табл. 1. Жизненный цикл развития компании (организации)
| Фаза жизненного цикла | Направления деятельности менеджмента и организации |
| Фаза 1 — создание бизнеса (творческая часть) | Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста) |
| Фаза 2 — управление (формализация и построение структур и систем управления) | Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис у управления) |
| Фаза 3 — делегирование | Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля |
| Фаза 4 — координация | Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес) |
| Фаза 5 — сотрудничество | Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе |
В теории и практике менеджмента есть разные подходы к описанию жизненного цикла предприятия. Так, жизненный цикл развития компании (организации), приведенный в табл. 1, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия, в табл. 2 определены цели, особенности руководства и базовые характеристики организации.
|
|
|
Табл. 2. Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации
| Этап ЖЦО | Главная цель | Руководство | Характеристики этапов |
| 1. «Рождение» | Выживание | Единоначалие | Выйти на рынок |
| 2. «Детство» и «юность» | Прибыль и рост | Единоначалие | Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот |
| 3. «Зрелость» | Рост прибыли | Делегирование полномочий | Разделение и кооперирование труда, премирование |
| 4. «Старение» | Сохранение достигнутых результатов | Координация действий | Свободный режим работы персонала, участие в прибылях |
| 5. «Возрождение» либо исчезновение | Обеспечение оживления по всем функциям | Единоначалие | Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала |
Таким образом, жизненный цикл организации делится на следующие этапы:
|
|
|
- этап предпринимательства или становления — формируется товарный ряд, цели неопределенные, процесс протекает свободно, требуется стабильное обеспечение ресурсами;
- этап коллективности — развито неформальное общение, формируется миссия организации, организационная структура не имеет четких описаний;
- этап формализации и управления — полностью формируется структура организации, определяются процедуры, идет стабилизация деятельности с возрастанием роли высшего руководства организации;
- этап выработки структуры — организация увеличивает размеры и расширяет рынок оказания услуг, выявляются новые направления развития;
- этап упадка, определяемый развитием конкуренции, сокращением рынка за счет снижения спроса на товары предприятия, нарастают конфликты, возникает потребность в новых стратегиях и, соответственно, в новых менеджерах, которые способны сдержать падение. Основные этапы жизненного цикла организации графически повторяют форму жизненного цикла продукции.
Табл. 3. Модель роста бизнеса (по Черчиллю и Льюису)
| Ступени роста | 1. Начало существования | 2. Выживание | 3-D. Успех-свобода | 3-G. Успех-рост | 4. Взлет | 5. Зрелость |
| Уровень деловой активности | - | - | - | - | - | - |
| Возраст компании | - | Молодая | - | - | Зрелая | - |
| Развитие формальных систем менеджмента | Практически отсутствует | Минимальное | Основное | Развивающееся | Зрелое | Развивающееся |
| Основная стратегия | Существование | Выживание | Нормальная прибыльность | Получение ресурсов для развития | Рост | Рост прибыли на инвестиции |
| Управление | Прямое руководство | Контролируемое | Функциональное | Функциональное | Раздельное | Управление связями и персоналом |
| Структура | Линейная | Линейно-функциональная | Развитая функциональная | То же | То же | Многоуровневая |
В модели роста бизнеса показана взаимосвязь между этим ростом и ключевыми параметрами организации (табл. 3). В табл. 4 приведена характеристика отдельных фаз развития организации.
Табл. 4. Фазы развития менеджмента по фазам роста организации
| Компоненты менеджмента | Фаза 1 | Фаза 2 | Фаза 3 | Фаза 4 | Фаза 5 |
| Центр сосредоточения менеджмента | Производство и продажа | Эффективность операций | Расширение рынка | Консолидация организации | Проблемы взаимодействия и инноваций |
| Оргструктура | Неофициальная (слабо формализованная) | Централизованная и функциональная | Децентрализованная и географическая | Линейный персонал и продуктовые группы | Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы |
| Стиль управления высшего руководства | Индивидуалистический и предпринимательский | Директивный | Основанный на делегировании | Посредством личного участия | Наблюдательный |
| Системы и объекты контроля | Показатели продаж | Центры стандартизации и расходов | Центры отчетности и прибыли | Центры планирования и инвестиций | Совместная постановка цели |
| Система мотивации | Владение | Зарплата в зависимости от результатов труда | Личное вознаграждение | Участие в распределении прибыли | Групповое вознаграждение |
Как видим, вопрос развития предприятия можно анализировать с разных организационных позиций.
|
|
|
Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.
Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.
Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, и усложняется, увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе. Возрастает сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Идет общее снижение прибыльности продаж.
Конкуренция вынуждает предпринимателей постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и которые могут удовлетворять потребности рынка. Предприниматели стараются выпустить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей на основе наиболее эффективных способов производства. Для этого они должны быстро реагировать на изменение спроса, на все изменения в экономике. Важно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно необходимости изменения во внутренней среде, в целях и стратегиях.
Это экономические компоненты — глобализация рынка или его региональная дифференциация; технологические составляющие и быстрое распространение новых технологий; политико-правовые, социально-культурные, демографические, экологические сдвиги, изменения в системе ценностей. На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры.
Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.
Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли, повышение эффективности производства, рост предприятия и масштабов его деятельности, создание деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.
|
|
|
