 |
Как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности
|
|
|
|
«Первая сложность - определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели» - вот что сказано в статье о проблеме компании.
Общий подход к решению состоит в том, чтобы оптимальный штат отдела в период максимального и минимального спроса загружать на 80-90% его предельных возможностей. Это предотвратит, с одной стороны, ощутимые потери клиентов, а с другой - простой сотрудников. Однако возникает вопрос об экономической целесообразности такого решения: что дороже обходится компании - новый сотрудник отдела рекламаций или энное количество потерянных клиентов? Стандартизация работы сделает бизнес-процессы более устойчивыми к кадровым переменам.
Скажем, в период высокого сезона найдите сотрудников-универсалов, которыми можно оперативно укомплектовать группы по работе с претензиями (например, стажеров отдела продаж); установите дежурство (сотрудники по графику, учитывающему колебания наплыва жалоб, отрабатывают «месяц борьбы за качество»); используйте аутсорсинг (передайте рекламации на отработку в другую компанию).
А в низкий сезон пусть работает основной костяк группы. Определите численность отдела исходя из статистики прошлых сезонов, экспертной оценки руководителя отдела и с учетом того, что отдел должен быть загружен работой на 80-90% своих предельных возможностей.
Как мотивировать менеджеров и добиться от них более эффективной работы с клиентом
Так как в компании «Евроокна» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат, необходимо в первую очередь определить: что является результатом работы менеджеров по рекламациям, в чем эти результаты измерять и как их считать; что называется отличной, хорошей и плохой работой? Во многом эти результаты должны быть привязаны к выполнению установленных в компании стандартов обслуживания клиентов. А сама система стимулирования (как материального, так и нематериального) будет обеспечивать поддержку и выполнение этих стандартов. Желательно, чтобы система показателей учитывала соблюдение стандартов в течение длительного периода времени.
|
|
|
В частности, определите стандарты:
• по срокам закрытия рекламаций - пять рабочих дней;
• по степени удовлетворенности клиентов после отработки рекламации (оценивается в ходе телефонного опроса, например, сотрудником отдела маркетинга по пятибалльной шкале).
Вознаграждение менеджера по рекламациям может складываться из постоянной (оклад) и переменной (премия) составляющих. Чтобы избежать значительных случайных отклонений, я предлагаю оценивать работу, скажем, за два месяца.
Что касается премии, то ее следует выплачивать ежемесячно, с учетом двух показателей: сроков работы с рекламацией и степени удовлетворенности клиента по разрешению жалобы. Естественно, премия сотрудникам не выплачивается, если по одному из показателей получены «плохие отметки».
Служба прямого подчинения
Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»
Как я вижу, у коллег жалобы клиентов оптимизма не вызывают. Ну что ж, и я в свое время долго присматривался к этой проблеме, но наступил момент, когда больше терпеть было невозможно.
Дело в том, что проблему рекламаций одним отделом или мотивацией некоторых сотрудников не решить. Это вопрос всей организации.
Вот почему для решения этой проблемы я предлагаю открыть независимую, с прямым подчинением директору службу качества (СК). Ее задача - от начала и до конца контролировать прохождение заказа: ОТК на производстве, контроль монтажных работ, сервис.
|
|
|
Чтобы быстро избавиться от проблем, связанных с комплектацией заказа или мелкими ошибками производства, выделите мастеров для оперативной работы. Они будут устранять недоделки в первые два-три дня после начала монтажа. Таких случаев немного, но они, к сожалению, встречаются.
В течение недели после монтажа группа контролеров должна проверить качество работ. Если обнаружатся какие-то дефекты, то контролеры сами инициируют процесс их устранения. Кстати, результаты проверки влияют на заработную плату монтажников.
Кроме того, необходимы сервисные мастера как таковые. Причем перед отделом ставятся точные сроки по выполнению рекламаций: пять-десять рабочих дней, в зависимости от сезона.
Благодаря многоуровневому контролю качества, на мой взгляд, можно значительно улучшить не только систему показателей, но и систему мотивации сотрудников этого подразделения.
Конечно, все эти процессы строятся на давно известных принципах (клиентоориентированность, TQM и т. д.), одна беда - непонимание этого средним, а иногда и топ-менеджментом. Вот и приходится пересказывать западные методики доступным русским языком.
Симметричный ответ
Дмитрий Смирнов, менеджер по работе с корпоративными клиентами коммерческого банка «Платина»
Ссезонностью можно бороться разными способами. Приглашать временных сотрудников, студентов нет смысла: много времени уйдет на обучение новичков и приобретение ими опыта работы. Предлагаю подумать над тем, чтобы организовать дополнительное направление бизнеса, у которого сезонность зеркальная. Иными словами, когда на окна повышенный спрос, в дополнительном бизнесе должен быть естественный спад. Таким образом, часть сотрудников можно будет сделать универсальными и перебрасывать с направления на направление (очень похоже на матричную структуру при двух проектах).
Чтобы клиент сменил гнев на милость, его должны услышать. Иными словами, на телефонный звонок должен сразу отвечать сотрудник компании, а не автоответчик. Причем любой менеджер обязан быть в курсе проблемы клиента, чтобы по возможности его смягчить (представьте сами, как это раздражает, когда начинают переводить звонки по всему офису). Для этого установите CRM-систему, где храните подробную информацию по каждому клиенту (содержание телефонных переговоров, с кем общался, как идет решение его проблемы и проч.). В результате клиент тотчас получит ответ на свой вопрос - с одного звонка без переключений и без повторного неприятного объяснения своей проблемы.
|
|
|
Муки творчества
«Секрет фирмы»
N8 (143), ФЕВРАЛЬ 2006
компания: «Ликор»
сфера: продажа канцтоваров
проблема: как мотивировать менеджеров по работе с клиентами мыслить нестандартно
Компания «Ликор» поставила себе цель увеличить прибыль. От сотрудников это потребовало творческого подхода к работе. Однако пока они действуют как механические исполнители.
Чтобы найти креативное решение для заказчика, в рекламном агентстве BBDO проводят коллективные мозговые штурмы, на которых принято делиться странными идеями и ассоциациями. Иногда, как уверяют в компании, абсолютно бредовые предложения трансформируются в интересные находки. Консультанты до сих пор спорят, насколько хороши мозговые штурмы или дни глупых идей. И все же одно очевидное преимущество у них есть: сотрудники раскрепощаются и не боятся искать неожиданные решения старых проблем. Если умело управлять этим процессом, персонал научится применять нестандартный подход и в рутинных рабочих делах. Именно этого и стараются добиться от своих сотрудников в сыктывкарской компании «Ликор».
Новые цели
Продажами канцелярских товаров «Ликор» занимается с 1993 года. Тогда в компанию входили два подразделения: оптовое и розничное. Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам.
В новом году акционеры «Ликора» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%. По расчетам руководства, это вполне достижимо. В Сыктывкаре работает достаточно много промышленных предприятий, их внутренняя организация постоянно совершенствуется и требует все более широкого ассортимента канцелярских принадлежностей.
|
|
|
Чтобы адекватно ответить на новые потребности корпоративных клиентов и достичь поставленных целей, в «Ликоре» решили привнести в отношения с корпоративными клиентами нечто новое. Сейчас работа с ними строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа. По мнению генерального директора «Ликора» Константина Румянцева, это нетворческий подход. Так менеджер покрывает текущие потребности в необходимых принадлежностях - бумаге, карандашах. А проблему нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника. Ориентацию на выполнение именно этой задачи в «Ликоре» хотят сделать своим основным конкурентным преимуществом. Правда, персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку в конкретный стандарт работы.
Свое видение
«Есть такой анекдот: пришел в магазин за аспирином, а ушел с автомобилем, - рассказывает Константин Румянцев. - По сути мы хотим добиться того же самого. Но при этом у клиента не должно возникать ощущения, будто ему навязали чересчур много товаров, которыми потом он, возможно, даже не воспользуется. Чтобы сформировать полезное предложение, менеджеру нужно включить фантазию и представить, что могло бы упростить работу клиента».
Когда речь заходит об улучшении тактики, работодатели часто интересуются мнением своих сотрудников. Причастность к совершенствованию процессов - дополнительный мотивирующий фактор: у менеджеров появляется шанс реализовать свое видение того, как эффективнее работать. В «Ликоре» решили пойти по тому же пути и попросили сотрудников корпоративного отдела изложить свои соображения о том, что такое творческие продажи.
«Понимаю, что формализовать подобные вещи очень трудно. Но все-таки я надеялся услышать предложения о том, как лучше понять потребности клиента исходя из данных той же CRM-системы, как нестандартно поощрить крупных покупателей, что необычного предложить им перед праздниками», - вспоминает Константин Румянцев. Вместо этого менеджеры предложили делать в два раза больше звонков, организовывать на складе выставки новых поступлений и дарить крупным заказчикам цифровые фотоаппараты. «Все это не выходит за рамки того, что делалось раньше, - поясняет Константин Румянцев. - Чтобы помочь с идеями, мы привлекли сотрудников других подразделений и провели тренинги».
|
|
|
Чужие головы
Задача тренингов - научить сотрудников искусно направлять интерес корпоративных клиентов в нужное русло. Менеджеры других отделов, привлеченные в качестве наставников, помогали реализовать полученные знания на практике и разрабатывали различные акции. К примеру, предлагали в дополнение к 20 приобретенным ручкам еще десять в качестве бонуса к 23 февраля. Мелочь, однако для заказчика это не просто выгода, но и решенная проблема подарков к празднику. Или моделировали ситуации, максимально приближенные к реальности: как предложить вместо обычного клея-карандаша более дорогие клейкие ленты, которые при необходимости можно легко удалить с бумаги.
«Во время деловых игр была идея дарить крупным заказчикам вместо цифровых фотоаппаратов галстук от Gucci или бутылку хорошего вина. Наши затраты не выше, а заказчику наверняка понравится такая оригинальность, - говорит Константин Румянцев. - Мы, конечно, несколько утрировали, но основной целью было показать: не бойтесь выходить за рамки привычных клише».
После обучающего курса менеджеры корпоративного отдела попробовали проиграть моделированные на тренингах ситуации в жизни. Сделав один-два звонка и получив отказ, сообщали: новации заказчикам неинтересны, правильнее продавать «обычные» товары, в которых клиенты нуждаются каждый день. «Это демонстрация механического подхода: предложил идею, получил отказ - и успокоился. Вместо того чтобы по ходу сориентироваться и подстроить предложение под конкретную фирму», - убежден Константин Румянцев.
В «Ликоре» решили выяснить, почему сотрудники не стремятся что-то изменить. Некоторые жаловались на систему оплаты.
В отделе работают четыре менеджера. Каждый из них в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб. Четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует: решать проблемы позвонившего в офис заказчика может любой менеджер. В компании полагают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции. Процент всем сотрудникам начисляется от валовой прибыли, заработанной всем отделом. При отсутствии оклада как такового в среднем выходит $400-500 в месяц, «в сезон» - до $700. «Для Сыктывкара это неплохо, - поясняет Константин Румянцев. - Мы решили, что проблема не в оплате труда».
Сделай сам
«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров. У меня тоже на этот счет есть идеи. Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны, - подчеркивает Константин Румянцев. - Хочется, чтобы в отделе люди научились самостоятельно мыслить и благодаря этому чувствовали себя не „винтиками“, а важной частью успешной компании».
Когда формировался корпоративный отдел, в «Ликоре» отдавали предпочтение кандидатам, имевшим высшее образование и показавшим высокий результат при прохождении тестов на скорость принятия решений, умение логически мыслить. Это, по мнению руководства, доказывает, что потенциал у нынешних сотрудников есть. Проблема в том, что по каким-то причинам они не считают важным его развивать.
Побеседовав с сотрудниками, специалисты отдела персонала заключили, что виной всему неверные ориентиры, установленные прошлым руководителем отдела: если план выполняется, ничего особенного больше предпринимать не нужно. Чтобы привить новые стандарты поведения, были разработаны несколько задач, решение которых должно раскрепостить сотрудников и показать, что работать творчески интереснее.
«Тут нужен деликатный подход. Принуждать сотрудников к творчеству бесполезно, они сами должны этого хотеть, - рассуждает Константин Румянцев. - А что еще такого сделать помимо тренингов и возможности изучать опыт коллег, мы не знаем».
Какие методики помогут сформировать команду сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию? Вероятно, проблема гораздо глубже, чем отсутствие эффективных обучающих программ. Как провести внутреннюю диагностику и понять, правильно ли компания доносит до сотрудников свои цели и что при этом делает не так? Сэтими вопросами «Ликор» обращается к читателям СФ.
Решения:
|
|
|
