 |
Осознание личных интересов участия в проекте
|
|
|
|
Одно дело — выполнять обязанности сознательно, другое — по чьему-то указанию. Отдача работника значительно выше, если он понимает, к каким положительным изменениям приведут результаты выполнения проекта как в его трудовой жизни, так и деятельности организации в целом. В частности, для организации, работодателей и клиентов это могут быть:
• улучшение качества продукции или обслуживания;
• увеличение объемов сбыта;
• повышение производительности;
• повышение эффективности делопроизводства;
• улучшение условий труда.
А для участников возможны следующие улучшения:
• приобретение новых навыков и знаний;
• работа в благоприятной обстановке;
• расширение деловых связей;
• служебный рост;
• приобретение опыта успеха.
Много лет на своих семинарах я обращаю внимание слушателей на то, что осознание личных интересов участия в проекте повышает отдачу и ответственность участников. Однажды некий господин рассказывал мне, как с помощью премии он повышает интерес к работе. Теперь, по его словам, он может не беспокоиться за поручения, потому что работники будут стараться получить свои чеки. К сожалению, такой односторонний подход не поощряет людей выполнять больше, чем поручено, и стремиться к высшим результатам.
Не думаю, что в начале планирования вы станете в первую очередь думать об интересах участников проекта. Но не стоит забывать, что люди работают с большей отдачей, когда за результатами проекта видят и свои личные интересы.
Чтобы участники смогли понять и оценить, что может дать им лично выполнение проекта, обсудите с ними такие темы.
• Обстоятельства, которые обусловили необходимость в данной проекте.
|
|
|
• Кто основные распорядители, и чего они ожидают от проекта (определение распорядителей см. в главе 7).
• Как вы оцениваете эти ожидания.
• Как участники оценивают возможные результаты проекта.
• Предложите обдумать, какую личную пользу каждый предполагает извлечь.
Вызвать интерес людей к этому можно обсуждением:
• влияния успешного выполнения проекта на их личные интересы и профессиональный рост;
• того, что им понравилось в других проектах, которыми они остались довольны;
• того, что вы или другие надеются достичь, участвуя в данном проекте.
Демонстрация Выполнимости проекта
Проект выполним, если вы считаете его таковым. А если вы так не думаете, то без воли к победе он так и останется невыполненным. Хотя успех не гарантирован, вера в его возможность должна быть.
Конечно, выполнимость — это субъективная оценка. То, что одному кажется недостижимым, может сделать другой.
Ваша оценка возможности выполнения может стать пророческой. Если вы так считаете, то у вас найдутся и силы, и терпение, и упорство, когда возникнут проблемы. А кто не видит возможностей, тот сдастся при первых трудностях. И всем расскажет, что он с самого начала знал, что ничего не получится.
Тот, кто один раз сдался, не имеет шансов на успех. Его предсказание невыполнимости проекта сбудется обязательно! Дайте людям почувствовать, что данный проект можно выполнить, дайте знать, что он уже выполняется, сообщайте, что уже сделано, когда и как. Для этого:
• привлекайте участников к процессу планирования;
• призывайте выявлять потенциальные трудности для своевременного принятия мер;
• объясняйте, почему вы считаете планы выполнимыми, а цели достижимыми;
• разработайте планы управления рисками проекта.
Информация о ходе работ
Первоначальная мотивация участников, вызванная вашей уверенностью в выполнимости всего объема работ, имеет тенденцию к затуханию, если ее не поддерживать. Занятые длительной работой люди обычно интересуются:
|
|
|
• на каком этапе выполнения находится проект, какие вехи пройдены?
• успешно ли идут работы, на верном ли они пути? (Известие, что все идет по плану, всегда придает сил.)
Вам случалось видеть 12-месячный проект, у которого второй этап запланирован на 11-й месяц? Много ли желающих не знать больше десяти месяцев, как продвигается дело? Чтобы люди были в курсе событий и знали, что они на верном пути:
• запланируйте значимые и регулярные вехи, по которым можно судить об успешном выполнении работ;
• постоянно оценивайте ход работ;
• чаще информируйте участников о прогрессе в выполнении проекта;
• постоянно находите способ напомнить каждому о том, что он получит по завершении работ.
Поощрения
Люди интересуются оценкой выполненной работы по двум мотивам:
• чтобы узнать, получены ли запланированные результаты и соответствуют ли они потребностям аудитории;
• чтобы убедиться, что их труд оценен.
Однажды, в начале своей карьеры, мне пришлось работать в Федеральном департаменте здравоохранения, образования и окружающей среды. Организацию возглавлял чиновник федерального уровня, а ее основные программы вели начальники отделов.
Я был зачислен в новую группу, сформированную для проведения формального анализа социальных программ и программ по охране здоровья. Моим первым поручением была координация назначенных Конгрессом исследований порядка распределения федеральных фондов по различным государственным программам. Со мной заключили шестимесячный контракт на обеспечение аналитической поддержки. Сроки были жесткие, но я их выдержал, в бюджет уложился и доверие оправдал.
Когда я сдавал боссу отчет, тот сказал, что он будет зачитан делегацией департамента на специальных слушаниях Сената. С гордостью вспоминаю, как шел во главе делегации и передал сенаторам доклад, на обложке которого было и мое имя. Позже его, конечно, убрали, потому что официально я не был членом делегации. Но на слушаниях Сената я все же побывал.
Хотя уже само присутствие на слушаниях было для меня событием, через неделю настоящим сюрпризом стало письмо с благодарностью за проделанную работу, подписанное начальником отдела департамента. Он также сообщил, что не помнит другого случая, когда департамент представил этот доклад вовремя.
|
|
|
С тех пор прошло 25 лет, и вряд ли тот человек помнит меня и мое исследование. Но я и 25 лет спустя с теплотой вспоминаю это письмо, на которое он, вероятно, потратил не больше пяти минут.
Может быть, вы, когда станете начальником отдела, будете писать такие письма пачками. Но будут ли они для кого-то значить так много, как это письмо для меня?
С тех пор как начал вести свои лекции, я завел одну папку. В ней шесть писем от моих слушателей. Автор каждого сообщает, что мои лекции что-то изменили в его жизни. Нет для меня благодарности дороже, чем знать, что я помог кому-то изменить свою жизнь к лучшему!
Полагаю, за 20 лет я обучил около 25 тысяч человек. Возможно, тысяче из них мои лекции помогли в чем-то. Но об этих шестерых я знаю наверняка.
Они не стали начальниками отделов государственных департаментов или президентами компаний. Они остались такими же, как вы и я. Но они нашли несколько минут, чтобы написать письмо. Эти несколько минут — моя награда за годы труда.
|
|
|
