Вопрос 27. Понятие организации и организационные структуры управления

Определение сущности организации как процесса формирования структуры включает в себя:
> распределение задач между сотрудниками;
> распределение ответственности.
Организовать — значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.
Организационное взаимодействие — формальные отношения между элементами менеджмента.
Организация — группа лиц, которые имеют перед собой некую цель, на достижение которой они работают сообща.
Организационная структура — целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию.
Существуют три главных этапа в построении организации.
1. Определение характера выполняемой работы. Целесообразно разбить всю работу на подпункты:
> деятельности, которая должна осуществляться, и способов взаимодействия;
> решений, которые будут приниматься;
> отношений; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
2 Распределение работ между отдельными элементами менеджмента.. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3 Построение логических групп управления. Важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, то есть по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством.
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.
Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т.д.
В-третьих, по территориальному признаку, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
> количество уровней управления;
> формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие;
> централизация, то есть иерархия доведения принятых решений;
> сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов:
> рынок, с его предложениями и запросами,
> акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности,
> правительство с его налоговыми и законодательными требованиями,
> партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства
> меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей,
> возрастающие запросы наемных работников,
> деятельность конкурентов,
> последствия экономических кризисов и т.п.
Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. «Турбулентная» среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться.
Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
Коротко эти требования таковы:
> уменьшение размеров организации,
> реорганизация,
> постоянное отслеживание ситуации во внешней среде,
> немедленная реакция на изменения внешней среды,
> введение системы производства «точно в срок».
При производстве «точно в срок» части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.
Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.
Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), как организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).
Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.
Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.
Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники — в здорового человека.
Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).