 |
Материально-денежная управленческого труда.
|
|
|
|
В отличие от других мотиваторов (материально-денежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и
267
др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.
На мотивацию инженерно-управленческого труда воздействует множество факторов внешнего и внутреннего характера. Применительно к предприятию к числу таких факторов можно отнести:
• оптимальность действующей структуры управления,
уровень организации труда;
• формирование УР в соответствии с выполняемыми
функциями и требованиями квалификационного справочника;
• правильное установление групп по оплате труда в
соответствии с нормативными показателями;
• выбор нормативных и нетрадиционных форм и систем
оплаты труда;
определение критериев оценки результатов труда, в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда;
• оптимальность разрабатываемых локальных премиальных
положений и других факторов.
Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:
• стимулирования решения поставленных перед коллективом
задач;
повышения качества работы и эффективности труда работающих;
• содействия повышению квалификации, росту творческой
активности и развитию способностей работников;
• обеспечения роста удовлетворенности трудом, его
условиями и результатами;
• обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его
количества и качества с учетом его условий и результатов.
Ранее нами неоднократно отмечалось, что традиционные формы и системы оплаты инженерно-управленческого труда не выполняли полностью своей мотивационной роли, хотя продолжают по-прежнему функционировать. Поэтому наряду с традиционной системой оплаты труда УР (повременно-премиальной) рекомендуется
|
|
|
268
применять и другие системы оплаты (аккордно-премиальную,
сдельно-премиальную, косвенно-сдельную, контрактную,
коллективную продажу интеллектуальной собственности).
Перечисленные системы мотивации ранее по отношению к УР практически не применялись, за исключением отдельных фрагментарных явлений. Наши предложения по совершенствованию материального стимулирования вытекают не только из результатов исследования, но и апробации указанных мотиваторов на практике.
Например, внедрение новых технологий производства продукции, соответствующих мировым стандартам, связанно с экологическими изменениями, обновлением и модернизацией производственного процесса. В то же время реализация этих процессов предполагает повышение квалификации кадров или их переподготовку. При этом возникает противоречие между характеристиками рабочей силы и использованием оборудования, предметов труда, технологий. Повышение квалификации персонала, участвующего в разработке нововведения, создаёт ситуацию, стимулирующую других работников также стремиться к повышению профессионального уровня, генерированию новых идей для того, чтобы сохранить своё положение в системе. Такое положение меняет общий настрой в коллективе, появляются другие критерии оценки ценностей, что вызывает новое состояние психологической ориентации в данной группе. Могут возникнуть конфликты, руководителям придётся тратить силы на их погашение, и вместо ожидаемого эффекта предприятие может оказаться на грани развала. Этот пример свидетельствует о том, что все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они могут рассматриваться как социотехнические подсистемы. Изменения, происходящие в технической системе, неизбежно влекут за собой изменения в социальной, экономической, финансовой и т.д.
|
|
|
Совершенствование одного фактора, в данном случае технологии, не обязательно ведет к повышению конкурентоспособности, если эти изменения сказываются отрицательно на других переменных.
Политика предприятия в области организации материально-денежного стимулирования отражена на рисунке 8.5.
269
|
| Действу«°щих |
8.4. Преимущества и недостатки мотивационныж моделей в управлении.
Однако не надо думать, что приведенные выше мотивацй°нные
модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеют**
них недостатки в теоретическом и практическом аспектах ^
| к |
О'Шонесси со ссылкой на М.Портера приходит к утверждает, что, например, модель Маслоу имеет недостатки:
| ^Р |
- Категории Маслоу непригодны для решения
задач. Мы не можем безоговорочно объяснить
поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая
Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие
необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это крити**е
замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда М
быть логически выведен из поведения, так как между ним*1
однозначного соответствия: один мотив может быть удовлет"# "
различными действиями. Так, поведение согласованное и повеД
конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
- Можно указать на поведение, которое не согласуется с те°Рти
Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из вь*
уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы ум^Р '
выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности
физиологической потребности.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывч^ способствовали широкому признанию этой теории. Есть осно^ания считать, что подобные иерархии потребностей действуют ^Р д рабочих и среди руководящих работников и что у посл^Д потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворен1
Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и М. ПортеР мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретически методологических аспектов и в отрыве от производстве*^ процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, напр** Р' люди должны, работая на производстве, жертвовать своей Ж1^3
|
|
|
271
ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
|
|
|
Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать
272
многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.
Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, «что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста».
В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:
1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько
видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать
огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением.
Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не
можем непосредственно искать удовольствий или избегать
огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого
явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном
случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия,
которые вызывают «страдания» или «психологический рост».
2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной
теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими
формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная
версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой
вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических
факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят
больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность
мотиваторов».
3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что
доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки
273
«удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными.
Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «X» и теорию «У» Макгрегора.
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «X», а именно:
|
|
|
1. Средний человек от природы ленив - он работает как
можно меньше.
2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности,
предпочитает чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям
организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча
для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).
Теория «У» придерживается следующего взгляда на человека:
1. Люди не являются от природы пассивными и не
противодействуют целям организации. Они стали такими в
результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на
себя ответственность, готовность направлять свое поведение на
достижение целей организации - все это есть в людях, а не
вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь
людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать
такие условия в организации и применять такие методы работы,
чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим
образом лишь при условии направления своих усилий на достижение
целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории «X», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории «У» особое значение придается
274
самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока.
Мак-Грегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
Теории «X» и «У» отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории «X»; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
Мак-Грегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством».
Общий вывод
Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование.
Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться.
Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.
Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:
1. В драматической форме демонстрировать группе
275
бесперспективность ее деятельности.
2. Показать группе невозможность достижения поставленных
целей.
3. Посеять недоверие между людьми и прежде всего к их
лидеру.
4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать
перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в
перебежчика.
5. Объединить чувство принадлежности к группе с
недовольством, усталостью и ущербностью.
|
|
|
