Изменение культуры во времени. 30. - :-;-. н •-. *.-. ,;.-:-,. --••,• ^r'U':^-. ГАЗМ 3. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Изменение культуры во времени

Другой результат, обнаруженный $ процессе исследований с использованием этой конструкции, заключается в том, что новые и/или малые организации проявляют тенденцию доби­ваться прогресса, проходя предопределенную схему культур-

30  .    -: -; -.. н   •-. *... -. ,; . -: -,.. --••, • ^r'U': ^-.    ГАЗМ 3

шве изменений < см., например: Л Д (Hunn & К. S. Cameron, 19#3). Освежите в памяти то, что вам известно о становлении любой новой организации, мысленно проследите пройденный ею путь от малого предприятия до превращения со временем в более крупную организацию. Проверьте, насколько отлича­ется приведенное ниже описание и предлагаемые иллюстра­ции от картины, которую вам довелось наблюдать лично.

На самых ранних стадиях своего жизненного цикла орга­низации стремятся к доминанте, определяемой адхократиче-ским квадрантом, — никакой формальной структуры и не­прикрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не име­ют структуры и зачастую управляются одним сильным лиде­ром-Провидцем. Развиваясь с течением времени, они допол­няют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной прича­стности к организации. Члены коллектива удовлетворяют мно­гие свои социальные и эмоциональные нужды именно в органи­зации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет датенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандарт­ных процедурах, без которых невозможно контролировать рас­ширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культу­ре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, -будто организация теряет дух дружеских отноше-ний» личного сочувствия, которые были так характерны для это­го места-работы; В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно до­полняется сосредоточением внимания на рыночной культуре^-конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя куль­туры смещается с безликости и официального контроля внут­ри организации к ориентации на потребителя И конкуренцию вне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать струк­турные блоки или сегменты, в которых представлен каждый

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

*1

из этих четырех типов культур. Например, подразделение ис­следований и развития может продолжать оставаться адхо-кратическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя-в той или иной мере проявляется и каждый из трех других.

Примером смещения культуры на протяжении жизненно­го цикла может послужить кратко изложенная ниже история развития Apple Computer Company. Вспомним, чт Стивен. Джобе к Стивен Вознях изобрели первый персональный ком­пьютер в гараже родительского дома Стиве Джобса. Apple Computer Company как организация по производству персо­нальных компьютеров последовательно формировалась мо­лодыми, динамичными, действовавшими не по принужде­нию калифорнийскими сородичами, которые гордились своей свободой от руководства по корпоративной политике и сводов правил. На рис. 3. 5 культура того периода характе­ризуется профилем А. Как и свойственно большинству йд-хократий, один-единственный предприимчивый, харизма­тический лидер установил направление деятельности и компания совершенно свободно шла вперед, оставаясь гиб­кой. Пресса характеризовала членов этой группы не иначе как вероотступниками и сумасшедшими.

В течение всего нескольких лет после регистрации Apple Computer Company учредила одно из самых успешных пред­приятий, когда-либо существовавших в индустрии, — образо­вание, представлявшее собой группу «пиратов», дублировав­шую бригады компьютера Macintosh. Перед этой бригадой из специально отобранных наемных работников была поставле­на задача: разработать компьютер, который люди пожелали бы приобрести для домашнего использования. До того време­ни компьютеры были большими, цены аппаратного оборудо­вания, всего лишь заменявшего логарифмическую линейку, отпугивали покупателей, которыми могли быть только инже­неры и математики. Да и занимало это оборудование целые' помещения. Очень немногие подумывали об использовании такой аппаратуры для личных целей или в домашней обста­новке. Однако эта небольшая группа пиратов Apple Computer

Глава 3

 

 

 

Профиль А

Профиль В

 

 

 

Профиль С

Профиль D

Рис. 3. 5. Жизненный цикл Apple Computer. Company

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

спроектировала и разработала, «Macintosh Computer» — за* бавную, подходящую на любой случай жизни машину, в един­ственном корпусе которой было все необходимое. Она первой обрела мышку, экранные иконки-картинки и программное обеспечение для раскрашивания картинок (MacPaint), что прежде было по силам только специальному компьютерному устройству. Старания этой бригады оказались настолько ус­пешными (как и остальной бизнес Apple), что вся организа­ция приняла бригадную форму культуры » обрела черты, оп­ределяемые на рис. 3. 5 профилем В, — предельно сплоченный клан. Наемные работники носили на одежде логотип Apple, ездили на автомобилях с бамперными наклейками Apple и с теплотой говорили о семье Apple.

Однако этот невероятный успех компании привел ее к предпочтению третьего рода культуры. При сотнях тысяч организаций, готовых к продаже компьютеров, и громадном числе появившихся на том же рынке серьезных конкурентов каналы распределения распространились по всему миру (на­пример, IBM, Compaq, Wang). Этот клан, гордившийся свобо­дой, столкнулся с необходимостью внедрения некоторыхase-ментов контроля и стандартных процедур. Потребовались корпоративная политика и правила регулирования. Другими словами, в культуре организации стала развиваться иерархи­ческая ориентация (см. профиль С на рис. 3. 5). Главный уп­равляющий Apple Стивен Джобе, безусловный новатор и ли­дер бригадных форм деятельности, превосходно руководил организацией, пока в ней доминировали адхократическая и клановая культуры. Не будучи ни специалистом по рента­бельности, ни профессиональным администратором, он не был склонен управлять иерархией. Пришлось нанять Джона Скалли из PepciCo, который возглавил направление смеще­ния политики к стабильности и контролю. Вполне понятно, что оно — по существу вытеснено иерархией клановой и ад-хократической ориентации — стало причиной кризиса в организации, последствия которого фактически вытеснили из компании ее основателя Стивена Джобса. Новый набор ценностей и приоритетов, отражавших пришедшую культу­ру, сделал ориентацию Джобса не соответствующей теку-

94____________________ - ______________________ Глава 3

щим требованиям. Обычно смещение к иерархической куль­туре связано с возникновением дурных предчувствий, отка­зом от стержневых ценностей, заменой чувства семьи прави­лами и политическими установками. Джон Скалли был мастером -рентабельности и знатоком маркетинга, поэтому его профессиональный < шыт тем более соответствовал сме­щению культуры Apple, чем ближе- продолжавшая расти компания соответствовала новой культурной ориентации. По мере того как под руководством Джона Скалли компания Apple развилась в большую зрелую организацию, культура еще раз сместилась, обретя представленный на рис. 3. 5 про­филь D. Она перестала быть той подвижной новаторской компанией, которую создала группа молодых «мвероотступ-ников» на заре становления организации, являя теперь вы­дающийся пример рентабельности и маркетингового здраво­мыслия. Этот профиль становится нормой для многих организаций, где сводятся к минимуму проявления клано­вой и адхократической культур и делаетея^акцент на иерар­хической и рыночной культурах. Многие консультанты по менеджменту и гуру, толкующие феномен лидерства, израс­ходовали немереное количество энергии, помогая компани­ям развивать способности перестраивать атрибуты клана и адхократии таким образом, чтобы добиться организацион­ного баланса. Задача состоит не в том, чтобы расставить ак­центы в равной мере на всех четырех типах культур. Ско­рее, необходимо, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внеш­нее окружение.

Одна из причин недавних затруднений в деятельности Apple состоит в том, что культура компании продолжает быть ориен­тированной на два нижних квадранта (рис. 3. 5). В ее индуст­рии, оказавшейся в конце 1990-х гг. перед необходимостью постоянного новаторства при очень быстрых временных цик­лах морального старения продукции, длящееся предпочтение культуры двух нижних квадрантов вместо смешения вверх, снова к адхократическому квадранту, скорее всего, грозит серьезными негативными последствиями для долгосрочных показателей деятельности компании Apple.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: