Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Чеклисты и их место в ходе жизненного цикла




В силу сверхсложности человеческой деятельности, пропуск какого-либо из самых существенных (базовых, критических, невозможных к пропуску) шагов может привести к провалу деятельности в целом. Причем, вероятность пропуска практически не зависит от квалификации специалиста, человеческий фактор существует всегда. К тому же, часто члены команды уверены, что базовое, обязательное для выполнения действие выполнит кто-то другой. В результате – его так никто и не выполняет.

Одна из самых действенных практик, позволяющая снизить риск фатальных ошибок от промахов в сложной деятельности – практика контрольных вопросов. Ее суть: в сверхсложных коллективных проектах одно из наиболее эффективных средств – дисциплинированно проходимые чеклисты.

Чеклист – список контрольных вопросов. Отдельный вопрос в списке – чекпойнт. Чеклист – обычно короткий (5-7 вопросов), редко – длинный. Состоит из действий, каждое из которых должно быть сделано во время зачитывания списка (READ-DO), либо из условий/результатов, которые должны быть подтверждены по мере зачитывания списка (DO-CONFIRM).

Использование чеклиста происходит во время «точек паузы». Наиболее эффективно при смене состояний, в которых принимаются решения в ходе жизненного цикла. Чеклист DO-CONFIRM проверяет, что сделано на предыдущей стадии, чтобы попасть в следующую. READ-DO обычно выполняется при попадании во внештатную ситуацию. В каждом деле главных чек-листов обычно несколько штук, а аварийных – могут быть сотни.

Графическим представлением чеклиста может быть бизнес-процесс.

Прохождение «классического» чеклиста в «точке паузы» занимает одну-две минуты, условий при этом - немного. «Неклассические» отличаются разнообразием, особенно когда чеклистом является график проекта.

Дисциплина чеклистов выглядит очень бюрократической, но она совершенно необходима для достижения результатов проекта.

Чеклисты существенно отличаются от описаний работ (описанных методов, архитектуры, традиций описания лучших практик и даже просто пошаговых инструкций выполнения работ). Самые главные отличия:

· В чеклистах приводятся на 100% описания работ, но не цитируются учебники, регламенты, стандарты.

· В чеклистах спрашивается только самое существенное, пусть даже банальное, упущение чего может привести к аварийным последствиям.

Для системной инженерии: при возникновении проблем с какой-то частью проекта, возможно, что «забыли провести испытания» или «давно не общались со стейкхолдерами». Использование чеклистов позволяет избежать подобных проблем.

Главный способ разработки чеклистов – на основе анализа статистики. Аварийные чеклисты могут разрабатываться на базе расследований катастроф. В 9 из 10 случаев чеклист будет пройден без проблем, а в одном – убережет от тяжелых последствий путем мелких исправлений. Пример про чеклисты – «теория швейцарского сыра».

Уставы/стандарты/нормы/регламенты выучить наизусть практически невозможно. Особенно сложно их вспомнить в критический момент. Вытащить и прогнать чеклист вполне реально. Это не отменяет требований к квалификации, проведению тренингов, знанию всевозможных регламентов. Это позволяет рутинизировать процесс. Отпадает зависимость от «гениев».

Разница еще и в том, что уставы требуется выполнять полностью и целостно, а чеклисты – прогонять. Крайне важно прохождение чеклиста всей командой, в частности, для достижения консенсуса относительно факта прохождения всех пунктов.

В чеклисте проверяются или делаются в обязательном порядке не только производственные (преобразование информации и материальных ресурсов), но и коммуникационные акты (поручения, обязательства, отчеты о выполнении и т.д.). В командообразовании обязательными пунктами должны быть представление членов команды друг другу, требования предъявить план действий на следующей стадии, оценить риски и др.

Зачитывание чеклиста в команде производится не самым главным, а самым свободным, но имеющим достаточные полномочия возражать главному.

Короткий список критических шагов или критических условий должен быть перенесен на бумажный носитель или (еще лучше) в электронную форму.

Чеклист не снижает свободу творчества, а защищает от глупых ошибок. Это – средство контроля, а не проектирования или планирования. Кроме всего прочего, чеклист – достаточно недорогое средство.

1.6.2. Контрольные вопросы к испостасям инженерного проекта

В ходе жизненного цикла ипостаси инженерного проекта меняют свои состояния. Контрольные вопросы для состояний сформированы по типу READ-CONFIRM, т.е., нужно ответить на утверждения «да», чтобы подтвердить достижение состояния.

Есть тонкости при составлении чеклиста в данном случае:

· При всей примитивности и очевидности, утверждения должны быть проверены, а ответы – обоснованы. Вся процедура коллективной читки чеклиста нацелена на то, что если один из членов команды видит, что ответ – отрицательный, он должен сообщить об этом остальным членам команды. Если о проблеме умолчать, не будут приняты меры, а риск провала увеличится.

· На некоторые вопросы невозможно ответить. Чаще всего это относится к неопределенным терминам.

· Контрольные вопросы – это не все, что нужно для успешного выполнения проекта.

Контрольные вопросы часто оформляются в виде карточек состояний. Для каждого состояния каждой ипостаси – отдельная карточка. Пример для ипостаси «стейкхолдеры» состояния «признаны» - в таблице 1.6.1:

1.6.1 Пример карточки состояния

Стейкхолдеры
Состояние: Признаны
Стейкхолдеры были определены
o Все группы стейкхолдеров определены
o Есть соглашения по группам стейкхолдеров, которые будут представлены
o Ответственности представителей стейкхолдеров определены
1/6

Контрольные вопросы на карточках задаются не в терминах рабочих продуктов, а в терминах дисциплины. Команда решает (используя стандарты и внутренние регламенты), какие рабочие продукты и в какой степени детальности разработки нужно использовать для ответов на утверждения карточек. Ответы на вопросы карточек подразумевают не только устное согласие членов команды, но и возможность демонстрации рабочих продуктов для подтверждения ответа.

Очень часто невозможно представить себе поведение основного объекта. Тогда приходится продвигать его состояние в зависимости от состояний подчиненных объектов. Например, состояние стейкхолдеров можно рассматривать как сумму состояний каждого стейкхолдера. При этом, необходимо принять решение, как состояния подобъектов будут трансформироваться в состояние общего объекта. Скажем, объект «стейкхолдеры» достигает определенного состояния, когда каждый стейкхолдер достиг этого состояния. Можно принять ситуацию, когда «первый стейкхолдер достиг этого состояния», или «более половины стейкхолдеров достигли этого же состояния», и т.д. Разумеется, каждый подобъект оформляется в виде карточки состояния или набора карточек состояния.

С карточками, кроме прямого просмотра их, возможны различные «карточные игры». Для пример приведем 2 игры:

· Покер: каждый член команды имеет собственный набор карточек, соответствующих тому или иному состоянию. На стол выкладывается рубашкой вверх та карточка, которую член команды считает наиболее соответствующей положению дел. Затем – все карточки переворачиваются лицом вверх. Если состояния совпали – то происходит фиксация ситуации. Если нет – выясняется, почему у членов команды разное мнение, затем происходит синхронизация состояния.

· Планирование работы: слева выкладываются пройденные карточки, справа – еще не пройденные. Далее- выясняются проблемы, которые не дают «чекнуть» каждую из непройденных карточек. После обсуждения проблем возникают задачи, которые вносятся в план работ.

Для учета проблем, переходящих в задачи, используется система с общим названием issue tracker, являющаяся обобщением систем bug tracker. Далее – проблемы отслеживаются, по их завершению происходит закрытие дел.

В книге «А.Левенчук. Системноинженерное мышление. Изд.2, 2015г.» приведен полный комплект карточек основных испостасей инженерного проекта. При реальном использовании общие карточки необходимо адаптировать к содержанию проекта.

Если основных ипостасей в большом проекте недостаточно, вводятся дополнительные подобъекты. Для этого необходимо:

· Убедиться, что за изменениями объекта действительно нужно следить.

· Назвать объект и указать подчиненность.

· Прописать список состояний объекта.

· Прописать контрольные вопросы.

В качестве примера – объект «подрядчик». По подчиненности является подобъектом как стейкхолдеров, так и команды. Список состояний и контрольных вопросов для каждого состояния:

· Признан

o обоснование аутсорсинга есть

o требования и ограничения для подсистемы есть

o требования к гарантийному обслуживанию и ремонтным работам есть

o требования к технологиям работы есть

o сроки поставки определены

o критерии приёмки результата есть

o оценка возможной цены есть

· Выбран

o технико-коммерческие предложения получены

o переговоры с кандидатами проведены

o технико-коммерческие предложения оценены

o подрядчик нами выбран

· Привлечён

o валютные, сроков поставки, качества и прочие риски оценены

o договор с учтёнными рисками подписан

o аванс перечислен

o необходимая документация для начала работ передана

o уведомление о начале работ получено

o процедура коммуникации команды с исполнителями установлена

· Работы идут

o надзор за работами установлен

o запросы обоих сторон учитываются

o запросы обоих сторон своевременно решаются

o график работ соблюдается

o технология работ соответствует ожидаемой

o коммуникация команды с исполнителем не прерывается

· Работы приняты

o уведомление об окончании работ получено

o испытания проведены

o претензий к качеству работ нет (претензии сформулированы и устранены)

o акты проведения успешных испытаний подписаны

o результаты работ доставлены на место

o документация передана

o монтажные работы произведены

o пуско-наладочные работы проведены

· Работы закрыты

o акт приёмки-сдачи подписан

o деньги перечислены

o никаких дел к подрядчику нет

o гарантийные и сервисные работы производятся

o документация архивирована

#Лекция №4 (2 часа)

Инженерия предприятия

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...