Менеджмент по принципу вертолета

Вертолёт — название не менее распространенной модели, основная черта которой — внезапное появление. Он, как правило, возникает тогда, когда его никто не ждет.

У меня есть коллеги, которые говорят своим сотрудникам, что уходят из офиса часа на четыре. Потом, через полчасика, пробираются в здание через черный ход с нехорошим намерением «поискать в супе муху». И, конечно же, находят их в достаточном количестве. И уж если «мухи» найдены, то поднимается много пыли (совсем как от лопастей вертолета). Но, когда дело доходит действительно до рекламаций и назревает угроза разбирательства с клиентом, вертолет вновь исчезает: ведь это же не боевое орудие, а просто вспышка. Мы программируем, настраиваем себя сами. И когда я прокрадываюсь, настроенный именно таким образом, то нахожу в супе столько «мух», сколько хочу, причем где угодно. И работников нельзя ни в чем упрекнуть, ведь вы чего-то от них ожидаете, а любой хороший работник, конечно же, не хочет вас разочаровать. Наш славный Господь Бог помимо прочего позаботился о том (еще раз вспомним о статистике продолжительности жизни), что ненависть, которую люди носят в себе, разъедает и сам сосуд, в котором она находится.

Такой стиль управления всегда приводит к кризисным заседаниям. В Швейцарии их называют «заседаниями кадрового состава» (вспомните Клаузевица! Клаузевиц — известный немецкий генерал, теоретик военных действий). Видимо, поэтому на руководящих должностях так мало женщин. Например, в автомобилестроении Германии их всего лишь 1,16%. Поскольку женщинам совсем нет дела до «кадрового состава» и прочего военного лексикона.

Эти кадровые заседания протекают обычно таким образом: над всем происходящим, «как жаба на троне», царит самодовольный хозяин-предприниматель, считающий себя необычайно важной персоной, с аурой, которая не подпускает к нему никого. Следующий круг — руководители подразделений. Они со своим авторитетом a la Louis XIV могут руководить только по принципу «око за око, зуб за зуб. Однако, как только они выходят за дверь, авторитет исчезает вместе с ними.

Результат такого стиля руководства на примере моей отрасли означает; стопроцентное обновление персонала за год с учетом сезонных отелей. Но даже если их не считать, все равно получится 50 процентов, что означает: 50 из 100 сотрудников покидают гостиницу или ресторан в течение года. Если затем уходят еще 50, то ситуация начинает напоминать сценку из Бременских музыкантов, когда осел говорит: «Что-то мы делаем неправильно — петух уже не издает никаких звуков». Большинство предпринимателей считают себя слишком значительными. Они думают, что без них дело не сдвинется с места. Я знаю людей, руководящих большими предприятиями, в которых сотрудник при заказе 5000 листов бумаги для копировального аппарата должен обращаться за второй подписью. Они руководят «детским садом», а не предприятием. Такие люди даже не знают, почему они добиваются успеха. Возможно, это просто случайность, а возможно, следствие того, что они все еще находятся на рынках, где доминирует спрос. Но это изменится очень быстро, еще в 90-е годы (Первый раз книга была издана в 1993 году).

Удовольствие от работы

Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую другую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут. Потому что не могу делать ее хорошо. В противном случае — неудача гарантирована. Каждый может спеть песню, но не каждый может сыграть на фортепиано, даже те, кто, не имея особого таланта, должен был этому учиться. Родителям это стоило больших денег, Hо сегодня этих знаний хватает лишь на «собачий вальс».

В жизни есть только две возможности правильно «обходиться» с нашими слабостями и сильными качествами. Мой отец всегда говорил: надо победить свое подлое нутро, что означает не что иное, как работать над своими слабостями. Однако, поскольку наши слабости — это наши естественные границы, мы с самого начала можем быть не более чем заурядными. Если, к примеру, у меня сильно развито правое полушарие мозга и соответствующие способности, а я должен каждый день в течение часа подсчитывать какую-то мелочь и заниматься «акробатикой красного карандаша», выполняя сложные расчеты только по той причине, что это входит в мои рабочие обязанности, то эта работа не для меня.

Мировое первенство основывается только на сильных качествах. Если я буду ограничиваться в своей работе только тем, что доставляет мне удовольствие, то единственный рецепт будет состоять исключительно в следующем: составить мою команду таким образом, чтобы сильные стороны этой команды проявлялись там, где я очень слаб. В результате я смогу жить с моими слабостями, и все в моей команде тоже будут делать то, что доставляет им удовольствие. Немного внимания при приеме на работу нового сотрудника, и тогда это сработает на 99 процентов. А когда сотрудники занимаются тем, что они делают с удовольствием, тогда автоматически через малое количество времени они станут делать это очень хорошо. Шестидесятилетний человек, у которого есть желание кататься на лыжах, через два сезона будет сносным лыжником. Но восьмилетний ребенок, который, не имея никакого желания, должен учиться играть на фортепиано, а его учитель музыки два раза в неделю падает ему как снег на голову, — он научится самое большее чисто играть коротенькие детские песенки в до-мажоре — одной рукой, разумеется.

В этих примерах и заключается как раз то, что я считаю ядром моей философии. Многие предприниматели думают, что их сотрудники глупы, и, слава Богу, таких они, видимо, и имеют. Это маленькая месть дорогого Господа Бога.

А теперь я хотел бы показать вам отдельные кусочки «пазлс». Они, возможно, кажутся немного вырванными из контекста, но, скоро приобретут целостность.