 |
Методология проведения SWOT-анализа.
|
|
|
|
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой. В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.
| Внутренние факторы Внешние факторы | СИЛЫ КОМПАНИИ (S) | СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W) |
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) 
| SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды | WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости |
| УГРОЗЫ СРЕДЫ (T) | ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды | WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа) |
Рисунок 2. Расширенная SWOT-матрица
По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании. Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа - прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.
|
|
|
SWOT-анализ деятельности ФГУП ПО «Стрела»
В целях демонстрации рассматриваемого метода и обобщения опыта его использования было выбрано федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Стрела» (г. Оренбург).В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» входит в структуру Российского авиационно-космического агентства и относится к числу его ведущих предприятий. Оно ориентировано на выпуск сложной техники специального назначения, авиационной техники, гражданской продукции. По своему производственно-техническому потенциалу это многопрофильное предприятие современного машиностроения одно из крупнейших в оренбургской области, имеющее перспективы развития. Резкое снижение государственного заказа в 90-е гг. заставило предприятие осуществлять широкомасштабную конверсию и наладить параллельное производство товаров гражданского назначения самого широкого ассортимента. В настоящее время ФГУП ПО «Стрела» почти не утратило своего организационно технического потенциала и производит наукоемкую продукцию. В частности, особое место среди продукции гражданского назначения занимает производство легких вертолетов Ка-226.
Характеристика внутренней среды предприятия.
Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия (таблица 1 в приложении 1).
Анализ внешней среды.
Благодаря второму этапу менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица 2).
Таблица 2 – Характеристика внешней среды ФГУП ПО «Стрела».
| Возможности | Угрозы |
| 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства | 1. Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке 2. Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках |
|
|
|
Продолжение таблицы 2
| Возможности | Угрозы |
| 3. Снижается процентная ставка по кредитам 4. Высокий спрос на производимые предприятием гражданские вертолеты КА-226 5. Предприятие пользуется государственной поддержкой 6. Развитая сеть поставщиков 7. Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса 8. Поддержка предприятия областной администрацией. | 3. Сравнительно высокие политические и экономические риски 4. Высокие барьеры выхода на отдельные рынки. 5. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах) 6. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. 7. Неопределенность в вопросе изменения организационно-правовой формы (периодически возникает вопрос об акционировании) 8. Появление новых моделей вертолетов у конкурентов (в первую очередь иностранных) 9. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров |
Формирование банка данных
Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:
1. Изучение всей информации имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. Д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.).
2. Приобретение каталогов конкурентов.
3. Ознакомление со специальными библиотеками.
4. Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.
5. Получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.
6. Просмотр правительственной и другой официальной статистики.
7. Посещение выставок и ярмарок. (Например, Оренбургская Торгово-промышленная палата и администрация Оренбургской области, ОАО Урал-Экспо в течение 2005 планирует провести 13 выставок-ярмарок. Наиболее крупные: Меновой двор – 2005, Нефть и газ – 2005, ШАРМ-2005 и т. Д.).
|
|
|
8. Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).
9. Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.
10. Интернет-ресурсы.
|
|
|
