 |
Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.
|
|
|
|
Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:
Внешняя ориентация.
Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду – на покупателей, конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.
Упреждающие стратегии.
Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.
Роль информационной системы.
Результативность разработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных.
Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.
Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.
Управление знаниями.
Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались.
|
|
|
Предпринимательский стиль.
Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности.
Организационное поведение.
Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.
Рассмотрение вышеперечисленных тенденций может помочь в какой-то степени при разработке стратегии организации.
Значение рыночной стратегии для деятельности организации.
Рыночная стратегия, а точнее ееразработка, имеет очень важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижений целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.
Рыночная стратегия позволяет:
· Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.
Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?
· Принять долгосрочный взгляд на вещи.
Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
· Обосновать распределение ресурсов.
Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.
|
|
|
· Создать систему стратегического менеджмента.
Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.
· Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.
При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.
· Помочь компании справиться с изменениями.
Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.
Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежании банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.
Формирование рыночной стратегии.
Анализ внутренней и внешней среды фирмы.
Едва ли рыба знает, что живет в воде.
Китайская пословица
Внутренний анализ (ВА).
ВА необходим для оценки деятельности организации и эффективности применяемой ею стратегии, также ВА позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества и определить области, требующие экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.
Ресурсный анализ.
Изучая ресурсы в рамках внутреннего анализа можно использовать несколько моделей.
Во-первых, анализ можно проводить по категориям. Ресурсы могут быть человеческими, финансовыми, информационными, производственно – технологические, материальные. Затем их можно оценивать с количественной и качественной точек зрения. Во – вторых анализ можно проводить в соответствии с их специфичностью (специфичные и неспецифичные ресурсы). В – третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних (финансовые показатели, показатели результатов деятельности за определенный промежуток времени и т.д.) и внешних (показатели конкурентоспособности) показателей результатов деятельности.
|
|
|
Анализ человеческих ресурсов и культуры.
Человеческие ресурсы – один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа. Основным средством понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит человеческих ресурсов.
Аудит человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. Он проводится при оценке способности персонала реализовать выбранную стратегию. Также по результатам аудита можно выявить работников, которые являются решающими для стратегического успеха, их находят как в совете директоров, так и в отделах исследований и разработки новой продукции и в отделах маркетинга.
Культура любой группы людей – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, который люди принимают безоговорочно в процессе общения.
Организационная культура важна потому, что затрагивает все аспекты деятельности компании (может влиять на мотивацию служащего, нравственность, отношение к работе, качество работы и т.д.), ее необходимо учитывать при анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.
Анализ финансового состояния.
Наличие денег или их отсутствие является центральным вопросом стратегического развития всей организации независимо от ее размера. Организация должна оценить свои способности по осуществлению стратегического финансирования, т.е умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.
|
|
|
Существуют три вида финансового анализа:
· Продольный анализ (трендовый);
· Поперечный анализ (или сравнительный анализ);
· Коэффициентный анализ.
Общий анализ финансового состояния фирмы, как правило, включает составляющие всех трех видов анализа. Всегда следует помнить о том, что бухгалтерская отчетность представляет сведения, изолированные друг от друга, а его показатели необходимо сравнивать с другими цифрами.
Продольный (трендовый анализ)
Самым простым способом оценки любого аспекта финансовой деятельности организации является сравнение показателей, взятых за 2 года или более. Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период времени. Чем длиннее отрезок, тем более точное представление можно получить о положении организации с точки зрения ее исторического развития (см. рис). При сравнивании имеющихся показателей необходимо определить, происходили ли значительные изменения за те или иные годы, при этом можно обнаружить резкий скачок вверх или, наоборот, вниз. Такие аномалии требуют подробного изучения, необходимо найти причины, объясняющие такие скачки.
Необычные результаты должны быть проанализированы, как и их возможные последствия для текущей деятельности организации.
Более подробный анализ позволяет судить о тенденциях роста или спада. 
Выявление тенденций, характерных, например, для товарооборота, стоимости затрат или других показателей, в балансовой ведомости может быть очень полезным при проведении финансового анализа.
Поперечный анализ
При поперечном анализе результаты деятельности организации сравниваются с результатами деятельности конкурентов или компаний, занятых в других отраслях.
Коэффициентный анализ – это сравнивание (в процентном соотношении) двух статей одной форм отчетности.
В зависимости от целей исследования выделяют пять основных групп финансовых коэффициентов:
1. коэффициенты результативности;
2. коэффициенты эффективности;
3. коэффициент ликвидности;
4. инвестиционные коэффициенты;
5. коэффициенты структуры капитала.
Целью анализа коэффициентов результатов деятельности организации является определение соотношения ресурсных затрат и прибыльности компании. Показатель рентабельности долгосрочного заемного капитала показывает величину прибыли по сравнению и инвестированными средствами. Показатель рентабельности собственного капитала характеризует эффективность использования акционерного капитала. Показатель рентабельности продаж, или маржа прибыли широко применяется для оценки доходности организации. Коэффициент показывает прибыль, полученную на 1 ден. ед. от продаж.
|
|
|
Эти коэффициенты могут быть вычислены по следующим формулам;
· коэффициент рентабельности заемного капитала = прибыль до вычета процентов и налогов/совокупный применяемый капитал.
· коэффициент рентабельности акционерных фондов = прибыль до вычета процентов и налогов/ средства акционеров.
· коэффициент чистой прибыли от продаж = прибыль до вычета процентов и налогов/общий объем продаж.
· коэффициент валовой прибыли от продаж = валовая прибыль/общий объем продаж.
Валовая прибыль – прибыль, полученная после вычетов прямых затрат из стоимости общих продаж, но до вычета косвенных затрат. Коэффициент валовой прибыли является показателем эффективности управления фондом заработной платы, энергоресурсами и запасами.
Коэффициенты эффективности помогают оценить, насколько эффективно компания использует свои активы для увеличения продаж. Для расчета можно рассматривать любые вводимые ресурсы в их соотношении с общим объемом продаж или прибылью компании.
Широко применяются коэффициент оборачиваемости активов и его вариант - коэффициент
Оборачиваемости основного капитала. Высокий уровень оборачиваемости свидетельствует об эффективном использовании активов организации. Показатели, отражающие эффективность использования трудовых ресурсов – показатель объема продаж на одного служащего и показатель прибыли на одного служащего.
Формулы расчета:
· продажи на служащего (в ден.ед) = общие продажи/число служащих;
· прибыль на служащего (в ден.ед) = прибыль до выплаты процентов и налогов/число служащих;
· оборачиваемость товарно – материальных запасов = стоимость продаж/стоимость запасов.
Оборачиваемость товарно – материальных запасов измеряется количеством произведенных замен всех оборотных активов в течение отчетного года.
Коэффициенты ликвидности служат для оценки способности организации погашать свои краткосрочные и долговые обязательства. Показатель текущей ликвидности – один из основных, рассчитывается как отношение стоимости текущих активов к текущим пассивам(обязательствам). Коэффициент лакмусовой бумажки (отношение разности текущих активов, запасов и незавершенного производства) является вариантом коэффициента текущей ликвидности и служит для оценки способности компании погашать краткосрочную задолженность с помощью наличности или высоколиквидных активов.
Инвестиционные коэффициенты представляют интерес для инвесторов организации. Показатель прибыли на одну акцию рассчитывается путем деления прибыли после процентных и налоговых отчислений на количество обращающихся акций. Показатель отношения цены к доходу на одну акцию отражает перспективы развития организации на фондовом рынке. Рассчитывается как отношение текущей рыночной цены обычной акции к коэффициенту последней годовой прибыли на одну акцию. Занчит значение данного показателя меняется в зависимости от цены акции. Высокий коэффициент свидетельствует о потенциале роста доходности акции.. Коэффициент дивидендной доходности характеризует размер потенциального дохода, приходящегося на одну акцию, рассчитывается путем деления последнего годового дивиденда по акции на текущую цену акции.
Коэффициенты структуры капитала. Леверидж определяется как отношение заемного капитала к суммарным заемным средствам. Показатель используется для оценки доли заемных средств в финансовой структуре организации, степень риска, связанного с выплатой процентов по займам. Соотношение заемных и собственных средств – вариант левериджа, при расчете вместо совокупного капитала принимаются средства акционеров, что позволяет точнее оценить разницу между средствами, принадлежащими акционерам, и долговым обязательствам компании перед другими кредиторами.
Полезность показателей очевидна при практическом применении методов продольного и поперечного анализа. Однако существует еще 2 метода анализа, которые не менее эффективны; финансовый бенчмаркинг и анализ на основе базовой цифры.
Задача бенчмаркинга является определение компании с самыми высокими показателями деятельности путем сопоставления внутрифирменных показателей с показателями сходных компаний, действующих в одной отрасли, а также объяснение причин успешных показателей, при этом используется нефинансовая информация о деятельности компаний.
Использование показателей, приведенных к одной величине (базовой цифре), делает поперечный анализ более эффективным.
Анализ финансового положения организации является неотъемлемой частью любого стратегического исследования. Руководители, ответственные за принятие решений, должны знать, обладает ли организация достаточными финансовыми средствами, чтобы поддерживать свои стратегии.
Внешний анализ
Стратегия организации строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Они могут способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать уровень конкуренции на рынке отрасли и т.п. Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Менеджеры должны быть готовы к происходящим или потенциальным изменениям, уметь предвидеть последствия этих изменений для отрасли организации и ее рынков.
СТЭП – анализ.
По утверждению Гинтера и Дункана, внешний анализ, или анализ макросреды имеет большие преимущества. Он позволяет лучше понимать значение изменений, происходящих в микросреде и роль международных организаций; лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки; повышать уровень качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов; обеспечивать управление рисками; сосредотачивать внимание на первичных признаках стратегических перемен.
Все воздействия макросреды можно распределить по четырем направлениям: социодемографические технологические, экономические и политические, но все четыре категории взаимосвязаны и воздействуют друг на друга, а задача анализа состоит в исследовании отношений между данными силами влияния.
Анализ социодемографического воздействия включает анализ:
· социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений), анализируются ее влияние на спрос товаров и услуг, отношение к работе, сбережения и инвестиции;
· демографии. Анализируется влияние количества и состава населения на структуру рабочей силы и модели спроса;
· социальной структуры. Учитывается ее влияние на отношение к работе, товарам и услугам. Социодемографические структуры могут формироваться по возрастным, половым, географическим признакам, по показателям плотности населения в различных районах страны.
Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт и распределение, общество, политику и экономику. Организация должна постоянно вести наблюдения в области технологий, должна проявлять гибкость к инновациям и внедрению новых технологий после их появления на рынке, в противном случае организация перестанет быть конкурентоспособной, т.к. ее технологические возможности будут низкими по сравнению с действующими технологиями в других организациях.
Экономические воздействия. Такие экономические факторы как экономический рост, уровень доходов, инфляция и безработица влияют на уровень и структуру спроса, а уровень производительности, заработной платы, инфляции, обменные курсы, налоговая ставка влияют на стоимость производства и степень конкуренции, поэтому все эти показатели должны быть в центре внимания организации. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации, поэтому очень большое значение при разработке стратегии имеет анализ экономического воздействия.
Политические, правительственные, правовые и нормативные влияния. Все правительства стремятся к тому, чтобы в ключевых областях экономической деятельности осуществлять контроль (над инфляционными процессами, уровнем безработицы, платежным балансом и т.д.). в связи с этим все виды экономической деятельности в различной степени подвержены влиянию со стороны политических сфер. Для менеджеров компании важно следить за политикой, проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящие изменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно эффективнее.
Стратегический анализ макросреды проводится в четыре этапа:
1. изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;
2. оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации;
3. детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;
4. оценка потенциальных воздействий и изменений на рынок, отрасль и организацию.
Выполняя СТЭП – анализ, менеджеры организации изучают влияние каждого фактора на:
· внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние СТЭП - факторов на стратегии, ресурсы, систему ценностей;
· рынки организации, т.е. влияние СТЭП–факторов на товарный и ресурсный рынок;
· отрасль, в которой функционирует организация, т.е. влияние СТЭП–факторов на п факторы конкуренции (покупательская способность, потенциальные возможности поставщиков, угроза вторжения, угроза со стороны товара-заменителя, конкурентное соперничество).
Анализ макросреды является прежде всего взглядом на будущие перспективы организации. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Т.о. в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее изучаются эти сферы для определения их потенциальных влияний на организацию и ее окружение. Процесс макроэкономического анализа должен быть непрерывным, чтобы все происходящие перемены были своевременно отражены в нем.
Выбор стратегии.
|
|
|
