 |
Проектирование структуры фирмы
|
|
|
|
Существует обширная литература по проблемам организационного поведения и проектирования. В основном — это теоретические труды, написанные академическим языком. Данная глава является попыткой перевести соответствующие идеи на язык бизнеса. Внимание концентрируется на организационных формах, сложившихся на практике.
4.3.1. Эволюция структуры
4.3.2. Реакция организации
4.3.3. Определение предпочтительной реакции
4.3.4. Классификация реакций
4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
4.3.6. Функциональная структура
4.3.7. Дивизиональная структура
4.3.8. Матричная структура
4.3.9. Множественная структура
4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
4.3.12*. Изменение структуры
4.3.13. Выводы
Эволюция структуры
В этой главе мы перенесем внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на усложнение задач, вставших перед фирмами. Эволюцию структуры можно видеть в табл. 4.3.1.
Табл. 4.3.1
В верхней части таблицы показаны два важнейших стимула эволюции структуры: все усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. В начале века успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, а в 80-х годах для успеха необходимо еще хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, умеющим учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.
В левой колонке табл. 4.3.1 показано, что структура тоже должна была реагировать на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Например, замедление роста и наступление зрелости фирмы в традиционных СЗХ заставило фирму диверсифицироваться и стать многопродуктовой и многорыночной. Кроме того, сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличивать размеры фирмы и диверсифицировать ее с тем, чтобы она оперировала в различных СЗХ и в различных странах.
|
|
|
За исключением последней структуры, представленной в таблице, т. е. адаптивной «стристемы» (см. 4.2.13), названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своем принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Многонациональная корпорация (матричная структура организации) основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологией и эффективностью производства.
До недавнего времени формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени.
Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый динамический тип структуры (матрица проектов).
В конце 50-х годов возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений—см. гл. 2.2), которая отличается от подструктуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и производства.
|
|
|
Сегодняшний высокий уровень сложности во многих фирмах уже породил еще один новый тип структуры — множественную структуру, в которой четко выделенные группы СЗХ обслуживаются различными структурными конфигурациями. Так, одна принадлежащая Швеции крупная многонациональная корпорация имеет три подструктуры: многонациональную, дивизиональную и конгломерат.
Как уже ранее говорилось, хотя структура и системы управления взаимодополняют друг друга как анатомия и физиология фирмы, до недавнего времени их развитие проходило нескоординированно. В ту пору, когда внешнее окружение менялось медленно, первой реакцией на новые требования среды обычно была адаптация структуры. Это способствовало появлению широкоизвестной американской поговорки «Когда начнешь сомневаться в чем-то, проводи реорганизацию». Новые системы появились позже, когда стало очевидно, что старые системы к новой структуре приспособились плохо.
При более высоком уровне изменений внешнего окружения этот подход сменился на прямо противоположный. Например, когда перед Макнамарой встала задача «омолодить» стратегическую реакцию министерства обороны США, он ввел новую сложную систему планирования и отказался от традиционной структуры.
В ч. 3 мы выдвигали аргумент, что реакция на новые стратегические требования не связана с решением дилеммы: перестройка или структуры, или системы управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структура — лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требования среды. Поэтому, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, которая требуется фирме, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре.
Реакция организации
В гл. 3.3 мы использовали метод приведения в соответствие окружения, стратегии и потенциала для определения профиля возможностей управления, необходимых для обеспечения реакции фирмы на какой-то определенный уровень изменений окружения. В этой главе мы расскажем о несколько ином подходе, основывающемся на концепции реакции организации. Мы будем использовать его в трех целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией мы понимаем качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.
|
|
|
Развивая эти положения, мы рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т. е. в хозяйственной деятельности фирмы. Кроме того, мы рассмотрим административную реакцию фирмы — ее способность эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре типа взаимодействия с окружением.
Чтобы в последующем осуществить диагностику, мы приводим в табл. 4.3.2 и 4.3.3 характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл. 4.3.2 показывает, что цель производственной реакции — минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чем впервые заговорил в XVIII столетии А. Смит, в XX — теоретически разработал Ф. Тейлор и широко использовал на практике Г. Форд I.
Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий (см. 2.6.5).
Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название принципа максимальной децентрализации.
|
|
|
В правой части табл. 4.3.2 можно видеть, что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.
В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки продукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руководства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть свое руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.
ТАБЛИЦА 4.3.2 Реакция в производстве и конкуренции
| Цель реакции | Производство: минимальные затраты | Оценка | Конкуренция: оптимальная прибыль | Оценка |
| Производство | минимизация себестоимости разделение труда эффект масштаба Автоматизация соответствие возможностей Прочее Средняя оценка | Компромисс между затратами и: реакцией на колебания в спросе своевременной реакцией текущими возможностями своевременной поставкой Прочее Средняя оценка | ||
| Маркетинг | активность в области сбыта реакция на конкуренцию в ценах анализ сбыта Прочее Средняя оценка | компромисс между реакцией на требования рынка и минимизацией себестоимости Реакция на создание потребностей содействие сбыту, реклама изучение конъюнктуры агрессивная стратегия Прочее Средняя оценка | ||
| НИОКР | снижение себестоимости продукции совершенствование технологии надежность продукции Прочее Средняя оценка | улучшение товарного вида продукции обеспечение сбыта снижение себестоимости надежность Прочее Средняя оценка | ||
| Управление | минимально необходимое общее руководство максимальная децентрализация распределение конкретных обязанностей разработка финансового плана финансовый контроль контроль за реорганизацией (переменами) премия за снижение себестоимости | хозяйственные подразделения балансирование маркетинга и производства со стороны общего руководства гибкие роли долгосрочное планирование информационная система для управления стимулирование за повышение рентабельности |
Табл. 4.3. 1Табл. 4.3. 2
|
|
|
ТАБЛИЦА 4.3.3Инновационная и предпринимательская реакция
| Цель реакции | Инновационная: краткосрочный потенциал | Оценка | Предпринима-тельская: долгосрочный потенциал | Оценка |
| Производство | темп обновления ассортимента выпускаемой продукции Прочее Средняя оценка | темп обновления технологии гибкое использование площадей и оборудования гибкое использование рабочей силы быстрая реакция на необходимость перемен Прочее Средняя оценка | ||
| Маркетинг | прогнозирование тенденций в конкурентной борьбе переход к выпуску новой продукции прогнозирование тенденций спроса расширение рынка анализ прибыльности новой продукции Прочее Средняя оценка | прогнозирование изменений в конкуренции внедрение новых образцов продукции исследование творческих потребностей разработка концепции маркетинга Прочее Средняя оценка | ||
| Научные исследования и разработки | разработка новой продукции прогнозирование тенденций в области технологии согласование сроков внедрения новой продукции проектирование продукции, ориентированной на прибыль Прочее Средняя оценка | прогнозирование перехода на новую технологию создание технологий создание продукции адаптация новаторской технологий согласование сроков создания новой продукции и технологии Прочее Средняя оценка | ||
| Управление | научно-технический прогресс в управлении система управления проектами быстрая реакция на повышение уровня изменений вознаграждение за новаторство Прочее Средняя оценка | прогнозирование уровня изменений окружения стратегический портфель заказов в высшем звене руководства структура стратегических хозяйственных центров/ стратегических зон хозяйствования управляемая диверсификация стратегическое планирование планирование потенциала эффективное управление кардинальными переменами своевременная реакция на изменение окружения вознаграждение за предпринима-тельство Прочее Средняя оценка |
Табл. 4.3. 3
Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшних рынках. Табл. 4.3.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.
Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл. 4.3.3,— оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы, о чем упоминалось в гл. 2.2. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально-вещественной функции.
В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. В 4.3.8 будет рассмотрено типичное решение этой проблемы, разработанное фирмами,— система управления проектом.
При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы «покупать» у функциональных служб необходимые для проекта услуги.
Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл. 4.3.3, создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию, как описано в гл. 2.3. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство — это творческий центр фирмы.
Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить ее в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.
Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы (см. гл. 2.3). Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материально-технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию.
Практика подтвердила, что вертикальные связи между «мозгом» на вершине пирамиды и «телом» материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.
Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.
Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.
Осуществление жизненно важной связи между «мозгом» и «телом» требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент — потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий — необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.
В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80-х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определенного периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.
| ТАБЛИЦА 4.3.4 Административная реакция | ||
| Реакция | Административная | Оценка |
| Цели | 1. Эффективное обеспечение производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской деятельности (О, С, И, Е)
| |
| Материально-техническое обеспечение (функциональное) |
| |
| Управление |
|
Табл. 4.3. 4
Табл. 4.3. 5
Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80-х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.
К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведет к интеграции системы и структуры в «стристемы» - комплексные, гибкие и динамичные.
В материально-техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.
|
|
|
