 |
Риски равнодушия и попыток предоставить руководству не достоверную информацию, а ту, которая покажет сотрудника в выгодном свете или прикроет его просчеты.
|
|
|
|
Очень многие собственники совершают ошибку, стремясь набирать в штат компании сотрудников только глупее себя. Причем, это касается очень многих руководителей самых различных уровней. Берут откровенных подхалимов и стукачей, а затем удивляются, почему эти люди не проявляют инициативы и работоспособности. А откуда же взяться этой работоспособности? (яркий типаж – общественница Шура из кинофильма "Служебный роман").
Мотив – сотрудники должны быть хороши, но не на столько, что бы додуматься до увода клиентской базы и открытия собственного дела. Опасаясь высококлассных специалистов и просто сильных людей, собственник обрекает свою компанию на упадок и несоответствие запланированным на старте финансовым прогнозам.
Удачный пример привел Дэвид Огилви, легендарный рекламщик и основатель агентства "Огилви энд Мейтер". На совещании перед каждым руководителем были разложены матрешки. По просьбе Огилви руководители открыли своих кукол и обнаружили внутри каждой куклу поменьше, а в той - куклу еще меньше, и еще одну, и еще одну. Внутрь самой маленькой куколки была вложена записка от Огилви: "Если будете принимать на работу только людей мельче себя, мы превратимся в компанию гномов. И наоборот, если будете принимать работников только крупнее себя, мы превратимся в компанию великанов".
У нас, к сожалению, большинство собственников предпочитают принимать на работу неких андроидов, которые функционируют только в рамках заложенной в них программы. У них узкий фронт понимания, достаточный только для выполнения ежедневных обязанностей, заложенных должностной инструкцией и корпоративными правилами. Это работники умственного труда с пониженной творческой составляющей, являющие собой передаточные механизмы, винтики и смазку в механизмах управления, учета, планирования, финансов. Другими словами, быстрорастущий пролетариат постиндустриального мира.
|
|
|
Проблема в том, что равнозначные должности занимают разнохарактерные люди, не подчиненные друг другу. И с этого момента они обязаны доказывать собственнику компании, что лучшие они, а не другие. В любом случае следствием будут корпоративные конфликты и подковерная грызня офисных хомячков.
Каждый лемминг желает получать большую, чем другой, зарплату и получать дополнительные привилегии. Достигнуть этого можно двумя способами: Первый заключается в том, что работать на совесть и доказывать право на бонусы результатами, но есть и другой способ — создавать помехи сопернику искусственно. В их войне все методы хороши. Поэтому очень часто выходит так, что руководителю предоставляется не достоверная информация, а та, что может показать планктон в выгодном для него свете, либо прикроет его промахи и просчеты.
Очень часто это касается и руководителей среднего звена. Уж не помню, кто сказал о том, что офисный планктон, достигнувший больших размеров и отрастивший большие зубы, многие по ошибке могут принять за акулу.
Реальный пример.
Угораздила меня нелегкая намедни принять заказ на разработку бизнес-плана, предполагающего реконструкцию старых и строительство новых производственных мощностей одной довольно большой запорожской компании, имеющей бизнес в переработке сельскохозяйственной продукции (соя и подсолнечник). И тематика знакома, и производственные технологии, и схожий проект в той же отрасли когда-то делал сам. В общем, ничто не предвещало особых проблем. Для того, что бы разработать бизнес-план, заказчик должен заполнить техническое задание. Это большой документ с кучей вопросов, табличных форм, пояснений и т.п. Фактически, ТЗ, в большей степени, инструкция к действию и пошаговое, расписанное на пальцах, руководство для клиента, что бы он сам понимал, какая информация у него есть, а чего не хватает. Собственник компании делегировал сотрудникам весь функционал по сбору исходных данных и умыл руки. Производственный план – технологам, штатное расписание – кадровикам, сбыт – отделу продаж, сырье и комплектующие – снабженцам, капитальные затраты – отделу развития, административные расходы – завхозу, обслуживание денег, учет запасов или амортизация – бухгалтерии, и т.п.
|
|
|
В результате исходные данные для финансовой модели мы приводили в порядок полтора месяца. Номинальный руководитель проекта (добавили прибавку к зарплате) меня просто не понимал. Уровень компетенций настолько разный, что даже удивляюсь, как можно не знать настолько элементарных (как для меня) вещей. На выходе у меня множество черновиков, написанных разными людьми, непонятных таблиц с противоречивыми данными, а вместо текстовки с описанием предприятия какие-то нравственные метания с феерическим количеством орфографических ошибок. Где, и какая валюта – непонятно. Календарные сроки везде разные. Даже по перечню конечных продуктов были не состыковки, не говоря уже о производственном плане и формированию себестоимости.
Я понимаю, что делегировать такие вещи персоналу надо. Но при этом надо помнить, что на все эти прожекты персоналу ровным счетом плевать. Их ничего не интересует, кроме той зарплаты, которую они получат в последнюю пятницу месяца. Не смотря на то, что, в буквальном плане выгрызая по клочкам необходимую информацию, документация все же была разработана, для их трудового коллектива стал врагом. Хотя бы из-за того, что вместо собственника заставил их все-таки выполнить работу, а еще из-за того, что популярно объяснил топ-руководству компании, кто у них работает. Лемминги коллегиально решили отомстить, влив в уши руководству идею, о том, что аутсорсинговую компанию можно кинуть на окончательный платеж. Как результат – сопровождения нет, актуализации нет, пересчета под отдельные требования по финансированию нет, проектного финансирования через Euler Hermes тоже нет. И не будет. Проект на 30 млн. евро ушел в край вечной охоты
|
|
|
В который раз убеждаюсь в том, что идеальным проектным менеджером может быть только собственник либо сотрудник, кровно заинтересованный в реализации проекта. Другие инструменты не работают.
Всеобщие проблемы заключаются в частых ошибках, таких как:
- не должный контроль над работой персонала;
- неясно либо неполно поставленные задачи. А ведь правильно поставленная задача – 80% правильного решения. И отговорки из серии "как ставить задачи проектантам, я ведь не строитель" - не принимаются. Гуггл в помощь.
- отсутствует четкий план работы для согласования действий сотрудников со стратегией компании;
- отсутствуют регламенты о порядке взаимодействия с внешней средой (клиентами, СМИ и т.п.), документы о коммерческой тайне;
- не должное внимание вопросам планирования и контроля.
Все это у нас часто происходит из-за нескольких простых причин:
- Бизнес-процессы часто меняются (вчера делали одно, сегодня кардинально другое);
- Неумение и нежелание описывать эти процессы и доводить под роспись до персонала;
-Отсутствие знаний о порядке и методах составления внутренней нормативной документации;
- Дилетантское желание обезопасить себя (нет бумажки – нет проблемы)
Усилия должны быть направлены не на решение возникших проблем, а превентивные действия, эти проблемы исключающие.
Когда я утверждаю, что лучшим руководителем инвестиционного проекта может быть только его владелец, отчего-то многие начинают яростно стучать туфлей по монитору. В особенности это касается инновационных проектов, где инициаторами есть в основном, люди науки, реального бизнеса никогда не нюхавшие. Мол, как же так? А как же делегирование? Как же зоны ответственности? А каждому – свое! Ну, и так далее.
Впрочем, диверсификации от действующего операционного бизнеса это тоже часто касается. Копейка хоть и падает, но вот появилась новая идея. А не нанять ли Васю-Петю с МБА и каким-то опытом, пусть и двигает проект под чутким руководством собственника?
|
|
|
Что характерно, на стадии разработки бизнес-плана и поиска внешнего финансирования вопрос с подбором исполнительного директора (проектного менеджера) как то особо и не стоит. Проблем-то! Вон сколько желающих соискателей. Один другого краше. Чаще всего, после многодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями появляется мысль о вотуме доверия и личной лояльности. С этого момента все собеседования побоку, резюме соискателей в корзину, а на сцене появляется кум, сват, брат или односельчанин любимой тещи. Здесь зачастую еще срабатывает желание каким-то образом минимизировать издержки на старте нового проекта.
Так, хороший человек – это еще не профессия. На одной чаше весов зыбкая вера в лояльность и какую-то порядочность, на другой чаше – отсутствие маломальского опыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу.
Автор этих строк когда-то давно также решил подтянуть соседа на должность менеджера, работающего с наличными деньгами (скажем так – инкассаторские функции). Хороший парень, семья на виду, воровать не будет, с деньгами не сбежит – чего не доверять? Отправил с крупной суммой за товаром в другой город. Результат – вернулся на перекладных без товара, без денег и без паспорта. Ограбили, ибо дал повод себя ограбить. Простота хуже воровства.
С принятием на ключевые должности старых проверенных знакомых впоследствии часто появляется еще одна проблема. С ростом компании появляется потребность в наборе профессионалов, но возникает вопрос, куда же девать прежних? Складская и транспортная логистика уже не справляется. В бизнес-процессах появляется тенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP и другие решения. Но для этого надо уволить двоюродного дядю с должности зам. директора за отсутствие кругозора и стремления к профессиональному росту, заменив его опытным специалистом. Ну, а как же его подвинешь, если за 2 года становления компании вместе переносились все тяготы и лишения, да и такая кадровая ротация наверняка вызовет немаленький конфликт в семье.
Впрочем, при развитии нового проекта в рамках успешно действующего операционного бизнеса зачастую тоже возникают проблемы с кадрами.
Брать постороннего специалиста на этапе старта пока не хочется, а тут вокруг хватает своих офисных хомячков. Звезд с неба не хватают, зато вроде проверенные. Возле собственника вечно крутится куча всякой лебезящей и угождающей дряни. И когда встает вопрос начала реализации нового проекта, всегда найдется особо подобострастный персонаж, аки Кинг-Конг бьющий себя кулаком в грудь, мол, и МБА образование есть, и бумажки умею перекладывать, и все сделаю на самом высшем уровне. Доверяя таким "специалистам" функционал проектного менеджера, не стоит удивляться тому, что просчитанный и потенциально эффективный проект в результате умрет, утянув весьма немалые и часто заемные деньги. Что-то наверняка будет упущено. Что-то будет забыто или не учтено. Смета и календарный график окажутся заниженными, а ожидаемый доход не будет отвечать запланированному.
|
|
|
Наблюдал со стороны картину, когда на пике инвестиционного бума в 2007-м году иностранцы скупали землю вокруг Киева под разноплановые проекты. Уж не знаю, с чьей подачи, но с украинской стороны проектным менеджером (лицом, проводящим экспертизы и принимающим решения) оказался вчерашний страховой агент, ранее к строительной и инвестиционной тематике не имевший ни малейшего отношения. В результате по всем объектам получили не выявленные сервитуты стратегического назначения, нарушение санитарно-экологических норм отступа от жилого сектора, сложности подключения к коммуникациям необходимого забора мощности, противодействие внешней среды (по общественным слушаниям и интересам местных князьков), нарушение антимонопольного законодательства и неразрешимые конфликты с акционерами.
Но, даже наняв высококлассного специалиста на должность топ-менеджера, далеко не факт, что удастся избежать проблем. Это только кажется, что чем крупнее компания, тем профессиональней менеджеры высшего и среднего звена. Чаще всего они попросту крадут рабочее время. Хорошо оплачиваемое рабочее время. Планы долгосрочного развития, разработка стратегий, имитация бурной деятельности, продажа воздуха собственнику, вроде неких имеющихся связей и возможностей – не более чем фикция и задоприкрывательство, мотивом которых есть страх перед ответственностью и маскировка собственной некомпетентности.
Они безукоризненны. На них дорогие костюмы и часы. На их столе всегда обнаружится свежий номер Harvard Business Review. Они с умнейшим видом к месту и не к месту приплетают кучу английских аббревиатур, вроде кеш-фло, ебитда (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), нпв, рои, и пр. (зачастую, кстати, плохо понимая их полный смысл, и зачем они применяются). Они считают себя гениями управления. На собственников смотрят свысока, даже если внешне и не показывают этого. К сожалению, умными словами очень часто они оперируют куда лучше, чем логикой, практическими навыками, здравым смыслом и умением решать прикладные операционные задачи.
Есть ряд подводных камней при работе с такими "суперпрофессионалами":
Опыт.
Опыт, конечно, самая важная вещь. Но есть, как говорится, нюансы. Зачастую понятие прикладного опыта подменяется этакой "корпоративной памятью". Например, докризисный опыт работы директором крупной девелоперской компании часто дает умение рисовать красивые картинки с диаграммами и сквозь зубы разговаривать с аутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт часто пасует перед необходимостью лично договариваться с чиновниками всех уровней, умением находить нестандартные ходы, владением тонкостей нормативного земельного и строительного законодательства, способностью формирования и управления собственной службой заказчика.
Или, к примеру, розничная торговля или дистрибуция продуктов питания? За 10 последних лет система ритейла изменилась до полной неузнаваемости. Решения, которые были эффективны тогда, сегодня не работают в принципе.
|
|
|
