 |
Слишком многое из того, что мы называем менеджментом, представляет собой помехи, которые мешают людям работать.
|
|
|
|
Питер Друкер
FAVI, французское меднолитейное предприятие, в начале своего перехода к Эволюционным Бирюзовым принципам работы в 1980-х гг. насчитывало 80 сотрудников. С тех пор компания весьма преуспела в реализации своей главной цели — создания рабочих мест в промышленности для малообеспеченного региона на северо-востоке Франции. Все европейские конкуренты FAVI перенесли свое производство в Китай. Однако компания не только пошла против течения, но даже разрослась и сегодня насчитывает 500 сотрудников. Ее финансовые успехи также удивительны. FAVI работают в беспощадном автомобильном бизнесе, где конкурируют с китайскими поставщиками запчастей. Тем не менее компания совершает настоящий подвиг, поскольку платит своим сотрудникам зарплату значительно выше средней (в обычный год рабочие получают часть прибыли, составляющей 17 или 18 их месячных зарплат), и до сих пор имеет из года в год за вычетом налогов прибыль от 5 до 7%. Кроме того, компания демонстрирует необыкновенную устойчивость в периоды экономического спада.
Когда в 2008 г. разразился финансовый кризис, приведший к упадку экономики, в 2009 г. выручка компании снизилась на целых 30%. Верная своему стилю работы, компания отказалась от увольнений и по-прежнему умудрялась достигать до 3,3% рентабельности по чистой прибыли даже в разгар кризиса. В 2012 г. спрос на ее продукцию снова упал, на этот раз на 22%, и все же FAVI закончили этот год с 12% рентабельности продаж по денежному потоку.
Эго — невидимая черта в вашем отчете о прибылях и убытках.
Д. Маркум, С. Смит
Еще одно возможное измерение для успеха: FAVI славится среди клиентов безупречным качеством продукции и надежностью. С середины 1980-х гг. она ни разу не запоздала с доставкой готовой продукции. Несколько лет назад произошел случай, показавший, как гордятся этим рабочие. Однажды из-за технического сбоя выяснилось, что с учетом времени нахождения грузовика в пути изготовленные одной из команд FAVI детали прибудут к заказчику на несколько часов позже назначенного времени. Команда наняла вертолет, чтобы доставить детали вовремя. Через несколько часов удивленный клиент, глядя на садящийся в его владениях вертолет, позвонил Жану-Франсуа Зобрису, CEO FAVI, чтобы сказать, что у них на складе пока есть детали и вертолет, право же, не нужен. Зобрис согласился, что вертолет, пожалуй, выглядит несколько экстравагантной тратой, но таково было решение членов команды, все дело в их гордости и преданности своей работе. Так что оно того стоило.
|
|
|
Столь же подробное освещение достижений остальных компаний, описанных в этом исследовании, займет слишком много времени и в конце концов станет просто излишним и утомительным. Но то, что верно для Buurtzorg и FAVI, верно и для всех остальных организаций, точно так же можно описать компании RHD, Sun Hydraulics, Heiligenfeld, Morning Star и т. д. Создается впечатление, что им дан полный карт-бланш, они успевают везде. Сотрудники процветают в благоприятном человеческом окружении, им платят зарплаты выше средних, эти компании растут год от года и получают выдающуюся прибыль, они сопротивляются экономическим спадам, хотя принципиально не увольняют сотрудников, и, что, вероятно, наиболее важно, они позволяют благородным идеям осуществиться в этом мире.
Здесь кроется потрясающий парадокс, который я хотел бы особо подчеркнуть. Эти компании приносят высокие прибыли, несмотря на то что, по крайней мере с Оранжевой точки зрения, совершенно не думают о прибылях. Напоминаю, что в этих компаниях не разрабатывают детальных бюджетов, не сравнивают бюджетные показатели с реальными цифрами в конце месяца, не устанавливают планов продаж, сотрудники там могут свободно тратить деньги на то, что считают нужным, без утверждения сверху. Там сосредотачиваются на том, что должно быть сделано, не на доходности и тем не менее в результате получают невероятные прибыли. Возьмем компанию Morning Star. Переработка томатов — бизнес с традиционно низкой рентабельностью. И все же компания настолько прибыльна, что финансировала свой рост с одного грузовика до крупнейшего переработчика томатов в мире исключительно за счет собственных денежных потоков и банковских ссуд, без сторонних капиталовложений. Организация Heiligenfeld сходным образом профинансировала свой рост в целую сеть психиатрических лечебниц исключительно за счет собственных прибылей. Прибыль до налогообложения компании Sun Hydraulics составляет от 32 до 39%, а чистая прибыль — от 13 до 18%. Такая прибыль чаще ассоциируется с IT-фирмой, чем с производственной.
|
|
|
Все это всего лишь примеры из жизни, их нельзя считать значимыми статистически. Но они показывают при отсутствии обоснованного сомнения, что Бирюзовые организации могут достигать результатов, как минимум сопоставимых с результатами лучших традиционно управляемых организаций. Лидер, вместе со своей организацией начинающий движение к Бирюзовой стадии развития, не идет на глупый риск, как уверяют некоторые. Напротив, есть все основания утверждать обратное: перейдя к Бирюзовым формам и методам, лидеры могут претендовать на достижения, иначе практически неосуществимые. Могут ли эти открытия продвинуть нас к более стабильному будущему в масштабах общества в целом, разумеется, станет видно только со временем.
Двигатели рекордной производительности
Чем можно объяснить эффектные результаты новаторских организаций, описанных в этой книге? К объяснению можно подойти с разных сторон. Мы можем, конечно, указать на три главных открытия Бирюзовых организаций: 1) власть многократно усиливается, когда властью наделен каждый, не только несколько человек на самом верху (самоуправление); 2) власть используется более мудро, если люди отдают себя работе целиком (целостность); 3) все встает на свои места, когда люди соотносят данную им власть и мудрость с жизненной силой самой организации (эволюционная цель).
|
|
|
Еще один подход к вопросу состоит в использовании терминов энергии, поскольку все в жизни в конечном итоге сводится к ней. Переход к Эволюционным Бирюзовым структурам, внутренним процессам, культуре освобождает огромную энергию, прежде запертую, недоступную. С переходом к Бирюзовым методам появляется возможность направить эту энергию ясно и осознанно в сторону получения более продуктивного результата. Эта точка зрения может помочь нам сформулировать некоторые конкретные двигатели производительности, объясняющие эффективность новаторских организаций.
|
|
|
