 |
Различают следующие виды прибыли.
|
|
|
|
1) валовая прибыль, которая рассчитывается как разность между выручкой от продаж и себестоимостью реализованной продукции;
2) прибыль от продаж - это разность между выручкой от продаж и полной себестоимостью реализованной продукции. Полная себестоимость реализованной продукции включает:
- себестоимость реализованной продукции;
- коммерческие расходы;
- управленческие расходы;
3) прибыль от прочей реализации. У предприятия могут образоваться излишние материальные ценности в результате изменения объема производства, недостатков в системе снабжения, реализации и других причин. Длительное хранение этих ценностей в условиях инфляции приводит к тому, что выручка от их реализации окажется ниже цен приобретения. Поэтому от реализации ненужных товарно-материальных ценностей образуются не только прибыль, но и убытки.
4) прибыль от реализации излишних основных фондов исчисляется как разница между продажной ценой и первоначальной (или остаточной)
стоимостью фондов, которая увеличивается на соответствующий индекс, законодательно устанавливаемый в зависимости от темпов роста инфляции;
5 ) прибыль (убыток) от внереализационных операций рассчитывается в виде разницы между доходами и расходами по внереализационным операциям. Полученная предприятием общая сумма прибыли распределяется между предприятием и федеральным, региональным и местным бюджетом путем уплаты налога на прибыль;
6) прибыль до налогообложения представляет собой разность между доходами и расходами от основной производственной, финансовой или инвестиционной деятельности предпринимательской организации;
7) прибыль от обычной деятельности или прибыль после налогообложения рассчитывается как разность между прибылью до налогообложения и суммой налога на прибыль;
|
|
|
8) нераспределенная (чистая) прибыль — это разность между суммой прибыли от обычной деятельности и чрезвычайными доходами и чрезвычайными расходами предпринимательской организации. Нераспределенная прибыль является конечным финансовым результатом деятельности организации
Управление прибылью и рентабельностью
Прибыль- это положительная разница между доходами и расходами.
В силу того, что прибыль представляется собой разность между доходами и расходами, то управление прибыльностью имеет прямую связь с воздействием на факторы финансово-хозяйственной деятельности, которые либо способствуют приращению доходов, либо снижению расходов.
Для повышения доходов необходимо обращать внимание на следующие области деятельности предприятия:
анализ и планирование динамики продаж;
наблюдение за ритмичностью производства;
диверсификация производственной деятельности (достаточность и эффективность)
эффективность ценовой политики;
факторный анализ величины продаж (фондовооруженность, загрузка производственных мощностей, ценовая политика, кадровый состав и т.д.);
критические объемы производства по видам продукции и т.д.
Результаты таких аналитических наблюдений могут оформляться в виде таблиц, где указываются плановые и фактические значения объемов производства и продаж, а также отклонения в натуральном и денежном выражении. Данные таблицы являются базой для принятия управленческих решений, связанных с мобилизацией факторов повышения доходов. Данные решения находятся в компетенции высшего руководства компании, а также маркетинговой службы. Финансовая служба в этой области занимается вопросами:
обоснования разумной ценовой политики;
|
|
|
оценки целесообразности и экономической эффективности новых источников дохода компании;
контроля за рентабельностью действующих и новых производств.
Для снижения расходов необходимо осуществлять:
оценку, анализ, планирование и контроль за исполнением плановых заданий по местам возникновения и видам расходов (затрат)9;
поиск резервов обоснованного (в т.ч. с использованием научных методов) снижения себестоимости продукции.
Обособление центров ответственности по расходам, т.е. подразделений компании, руководство которых имеет определенные ресурсы и полномочия в управлении расходами
Центры ответственности создаются не только по расходам, но также и по другим сферам деятельности. Можно выделить следующие виды центров ответственности:
Центр затрат представляет собой подразделение, которое работает по утвержденной смете расходов. В таких подразделениях прямые доходы отсутствуют, либо их трудно оценить, поэтому внимание в первую очередь уделяется управлению затратами. Примерами таких подразделений может быть кафедра или факультет в университете. Их руководство имеет право определять направления использования централизованно выделяемых средств (покупка мебели или компьютера, проведение семинара с приглашением известного профессора, участие сотрудников в научных конференциях и т.д.) Другим примером можно привести бухгалтерию на предприятии. Трудно оценить какой частью прибыли фирма обязана своим бухгалтерам, но зато можно установить плановые показатели по затратам.
Центр доходов – это подразделение, генерирующее доходы для предприятия. Например – отдел сбыта или центр продаж. Руководство таких подразделений не несет ответственности за основные затраты фирмы. Так, например, руководитель коммерческой службы, продавая гото-вую продукцию, не несет ответственности за ее себестоимость. Его цель обеспечить эффективную работу с клиентами, организовать торговлю, управлять скидками в рамках установленной ценовой политики. Конечно, при этом возникают определенные затраты, но они не являются предметом главного внимание со стороны руководителя.
Центр прибыли представляет собой подразделение, где прибыль или рентабельность продаж является главным критерием эффективности. К ним чаще относятся самостоятельные подразделения корпорации, дочерние фирмы, самостоятельные производства. К таким центрам также мо гут относиться и внутренние подразделения компании в случаях, когда в компании используется политика трансфертных цен10.
|
|
|
Центр инвестиций – это подразделение, чье руководство имеет полномочия не только организовывать рентабельную работу, но и осуществлять инвестиции. При этом могут выделяться следующие критерии эффективности: ожидаемая норма прибыли и рентабельность инвестиций. Высшее руководство компании будет накладывать ограничения сверху на объем допустимых капиталовложений, а руководитель – принимать решения в их рамках. Примером центра инвестиций будет наиболее общее по функциональным возможностям подразделение фирмы.
|
|
|
