Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Виды контроля и организация контроля за деятельностью подчиненных




Организация контроля зависит от его вида.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

По стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения.

В зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль, контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК), инспекционный контроль, государственный, международный контроль.

По степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный контроль.

По режиму контроля: усиленный и нормальный контроль.

По степени механизации: ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль.

По способу получения и обработки информации: регистрационный, статистический, расчетно-аналитический.

По периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический.

По времени контроля: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Контроль и контроллинг

Контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Контроллинг — это подсистема менеджмента, которая координирует функции анализа, целеполагания, планиро­вания и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы$1$2 $3, а также задает, развивает и контролирует подсистему ин­формационного обеспечения.

Главное в контроллин — координация и контроль всех этапов менеджмента как процесса и всех его элементов как систе­мы.

 

33.* Теории мотивации.

Теория мотивации потребностей Маслоу

А. Маслоу выделил 5 уровней потребностей, разделив их на первичные (1)физиологические, 2)потребности в защите) и вторичные (3)потребности социальные, 4)потребности в уважении и 5) потребности в самовыражении и развитии).

Согласно его теории пока слой первичных потребностей неудовлетворен, активными не станут потребности вторичного уровня.

 

Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер в своей теории исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Но считает, что существует три группы потребностей:

1) потребности существования,

2) потребности связи,

3) потребности роста.

 

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвовать так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

 

Теория двух факторов Герцберга

Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что все потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Теория ожиданий Врума

Теория ожиданий Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

 

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X».

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y».

 

34.*Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 

 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1)Определение миссии и целей организации.

2)Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3)Выбор стратегии.

4)Реализация стратегии.

5)Оценка и контроль выполнения.

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

1)должны быть конкретными и измеримыми;

2)ориентированы во времени (сроки выполнения);

3)должны быть достижимыми

Выбор стратегии

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли SWOT-анализ

 

35.* Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность.

 

. 36 Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Управленческое решение есть план разрешения, ликви­дации проблемы.

Под проблемой понимается ситуация, ха­рактеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым.

Решения классифицируются по значимости, периодично­сти, рискованности. Значимость решения определяется влия­нием его последствий. Наиболее значимые решения принима­ются не часто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются и вви этого совокупный эффект их повышается.

По функциональной направленности управленческие решения разделяются на плановые, организационные, контрольные, координационные.

По субъекту принятия управленческих решений они раз­деляются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Единоличные решения разрабатываются и принимаются руководителем в основном по вопросам, требующим опера­тивного принятия мер, а также по кадровым и другим част­ным вопросам. Коллегиальные решения принимаются группой соответствующих руководителей по принципиальным, имеющим важное значение для данной организации, вопросам ее функционирования и развития. Коллективные решения разрабатываются и принимаются на общих собраниях всех работников на основе большинства голосов, поданных за предложенные решения.

По продолжительности реализации управленческие ре­шения разделяются на: стратегические или перспективные со сроком действия более 5 лет; тактические или текущие в пределах года; оперативные в пределах квартала или месяца.

По степени свободы действий исполнителей управленче­ские решения разделяются на директивные, нормативные, гибкие и ориентирующие. Директивные решения требуют неукоснительного выполнения. Нормативные и гибкие пред­ставляют определенную возможность выбора методов вы­полнения предусмотренных ими заданий. Ориентирующие решения дают только общие направления деятельности, не указывая конкретных заданий.

Управленческие решения разделяются также по степени сложности их подготовки на программируемые (стандарт­ные) и непрограммируемые (нестандартные). Для програм­мируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия. Непрограммируемые решения характеризуются новизной и требуют творческого подхода к их разработке. Для использования программируемых управленческих решений целесообразно создание банка стандартных решений.

Управленческие решения разделяются также по форме представления на устные и письменные.

Эффективность управления определяется в основном эффективностью принимаемых субъектом уп­равления решений. В свою очередь эффективность управленческого решения зависит от его качества, которое определяется совокупно­стью свойств, обеспечивающих способность разрешения воз­никшей проблемы.

К таким свойствам относятся: целенаправленность; научная обоснованность; своевременность; непротиворечивость; реальность; полномочность; правомерность; количественная и качественная определенность.

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...