 |
Модель и типы корпоративной культуры
|
|
|
|
Для того чтобы понять как можно управлять культурой, необходимо построить ее модель, понять как она устроена, какие основные элементы в нее входят, как именно эти элементы должны быть изменены. Модель формируется в зависимости от сочетания типов культуры.
Типы культур определяют на основе следующих факторов:
· организационная структура
· уровень риска принимаемых решений (значимость и необратимость решений) и период получения обратной связи (как быстро скажутся последствия принимаемых решений).
· Тип авторитета руководителей
Типы культур в зависимости от структуры.
Зевс
культура власти - патриархальная и автократическая. Влияние центральной фигуры. Форма влияния и изменения - решение лидера.
Аполлон
культура роли - бюрократическая и иерархическая. Форма влияния и изменения - должностные инструкции, политики и процедуры.
Афина
культура задачи - ориентированная на результат и компетенции, характерна для матричной структуры.
Дионис
культура личности, индивидуалистическая и профессиональная. Фокус на индивидууме. Форма изменения - личное влияние и договоренности.
Типы культур в зависимости от уровня риска и обратной связи.
Крутые парни
частное принятие решений с высоким уровнем риска и быстрым получением обратной связи о результатах принятого решения. Высокий финансовый риск и скорость принятия решения. Внутренняя конкуренция и конфликты, наличие звезд, высокий уровень текучести кадров.
Жесткая игра
сотрудники иногда принимают решения, связанные с рисками, но все решения быстро получают обратную связь. Динамичная среда с ориентацией на клиенте и его потребностях. Командный подход с большим количеством традиционных мероприятий, проектов, конференций.
|
|
|
Лайнер
значительные решения с высоким уровнем риска, но обратную связь о результате можно получить спустя продолжительное время. Фокус на будущем и на инвестировании в это будущее. Иерархическая система и процессом принятия решений «сверху - вниз».
Процесс
невысокий риск, долгий цикл получения обратной связи. Отсутствие обратной связи приводит к необходимости концентрироваться на качестве процесса. Менталитет «прикрытия спины», совершенство в деталях.
По источнику влияния лидеров
Рациональный авторитет
рациональный авторитет, источником которого служит компетентность. Основывается на равенстве субъекта и объекта, которые отличаются только уровнем знания в определенной области. Рациональный авторитет допускает и даже требует постоянного внимательного разбора и критики со стороны тех, кто его признает. Он всегда временен, его признание зависит от его действенности. Подчинение строится на уважении и оценке компетенций руководителя.
Иррациональный авторитет
источник авторитета - власть над людьми (физическая или ментальная; реальная или условная, которая порождена внутренними комплексами человека) и страх. Строится на неравенстве объекта и субъекта, при котором изначально предполагается различия в их ценности и значимости. Строится на благоговейном страхе или чувстве зависимости и неизбежности. Критика запрещена, Требует символов и ритуалов, подчеркивающих различия в статусе. Эта культура изначально эксплуататорская. Поскольку исходит всегда из интересов авторитета, хотя при этом субъект также может извлекать выгоду.
Каждый из этих типов имеет свое предназначение и смысл. Любой из них может принести пользу и быть эффективным. Важно определить ту модель, которая необходима для достижения целей и задач.
|
|
|
Когда мы определили необходимую модель культуры, перейдем к элементам самой модели. На что именно мы должны будем влиять, чтобы достичь изменения. Рассмотрим факторы и элементы.
Факторы и элементы
Культура реагирует и изменяется под влиянием многих факторов. Это элементы внутреннего кода.
Все они взаимодействуют и в системе как раз и образуют неповторимую культуру. Изменение одного элемента неизбежно влияет на изменение других.
Лидеры
Философия и ценности создателей и первых управленцев, уровень лидерства текущего периода.
Цели и задачи: Четкость постановки, прозрачность, степень понимания всеми сотрудниками промежуточных целей и задач определенного периода. Частота изменения целей и стратегий.
Организация
История: Причина формирования организации, возраст, ход развития.
Видение и миссия: Четкость осознания своего предназначения и вектора будущего развития.
Начальные функции и технологии: Природа бизнеса и первоначальные функции: продукт и услуги, значимость репутации и типы клиентов.
Размер и размещение: Чем больше организация, тем более формализована культура, сложности коммуникации и координации. Размещение влияет на типы клиентов и сотрудников
Сотрудники:
Ценностные суждения
Лояльность
Компетентность
Окружающая среда
Среда определяет степень необходимости меняться. Среда может быть динамичная/статичная; определенная/неопределенная.
Управление культурой
Данная часть предоставляет только обзор самого процесса и технологий.
На этом же этапе определяются те элементы, которые подлежат замене, переформатированию, созданию, сохранению. После этого определяются механизмы изменения культуры.
Изменение культуры.
Обычно причины корпоративной инерции связывают с отсутствием формальных записанных и сообщенных высказываний о корпоративной миссии, ценностях, философии. Исследования Schein (1999) показывают, что уровню значимости и влиянию на корпоративную культуру данный механизм находится на последнем месте.
При изменении культуры выделяют два типа механизмов воздействия. Первичные и вторичные.
Первичные механизмы изменения культуры
1. Приоритеты лидеров (на что в первую очередь лидеры обращают внимание)
|
|
|
2. Реакция лидеров (как именно руководители реагируют на кризисные ситуации и проблемы)
3. Ролевое моделирование, обучение и коучинг, который проводят лидеры
4. Критерии вознаграждения и определения статуса
5. Критерии набора, продвижения и увольнения
Наиболее значительное влияние на отношение и убеждения сотрудников оказывают именно эти элементы поведения руководителей - явные и наблюдаемые. Первичные механизмы напрямую влияют на изменение кода. Они напрямую затрагивают человека, потому что они дают ему ответы на важные вопросы:
Как следует себя вести? Как можно себя вести? Как нельзя себя вести? Что нужно делать для того, чтобы получить повышение оплаты труда? Что нужно делать для того, чтобы получить продвижение? За что могут уволить?
Вторичные механизмы изменения культуры
1. Организационная структура
2. Системы и процедуры
3. Местоположение, оборудование, дизайн
4. Истории, легенды, рассказы о событиях и людях
5. Формальные выражения философии и политики
Диагностика корпоративной культуры позволяет компании:
- выявить сильные и слабые стороны корпоративной культуры, ее соответствие реализуемой стратегии,
- сформировать модель/профиль корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии,
- сформировать план по изменению/формированию корпоративной культуры,
- выявить и проанализировать имеющиеся в компании субкультурные образования,
- провести оценку уровня межфункционального взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом,
- изучить мнения людей о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальные ценности и др.
Алгоритмы, методы и технологии:
* Интервьюирование
* Анкетирование
* Анализ документации и процессов
* Аналитические сессии
* Фокус-группы
* Наблюдение за организационными процессами
* Опросы
* Диагностика по методике OCAI (Камерон и Куинн)
* Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду
* Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру
|
|
|
Результаты:
1. Отчет по итогам диагностики, включающий в себя следующие разделы:
* Тип и профиль корпоративной культуры
* Стратегия, миссия, ценности
* Стиль и система управления (организационная структура, процессы, межфункциональное взаимодействие)
* Регламенты, правила, стандарты
* Кадровая и социальная политика
* Удовлетворенность персонала
* Корпоративные мероприятия
* Социально-психологический климат
* Субкультуры
* Внутренний PR и корпоративные СМИ
2. Рекомендации по формированию/корректировке корпоративной культуры
3. План по изменению/формированию корпоративной культуры
Вопросы:
1. Управление корпоративной культурой.
2. Формирование корпоративной культуры.
3. Поддержание корпоративной культуры.
4. Изменение корпоративной культуры.
5. Влияние корпоративной культуры на управление персоналом.
Литература:
1. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.
3. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. проф.
|
|
|
