 |
Организация финансового менеджмента.
|
|
|
|
Понятие организации какой–либо деятельности включает в себя совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур, обеспечивающих осуществление этой деятельности и достижение установленных целей.
Финансовый менеджмент является самостоятельным функциональным направлением менеджмента организации и складывается из специфических видов управленческой деятельности:
1) отражение поступлений и расходов по сделкам компании во внешних финансовых отчетах о полученных финансовых результатах, т.е. финансовый учет;
2) привлечение оптимальным образом капитала, необходимого компании, т.е. управление финансами;
3) содействие управленческому персоналу компании в процессе принятия финансовых управленческих решений, т.е. управленческий учет.
Указанные виды управленческой деятельности имеют разный характер и требуют от руководителей и специалистов разных профессиональных компетенций. Собственно управление финансами (денежными отношениями с финансовыми партнерами) имеет преимущественно внешнюю ориентацию и требует активных коммуникаций. Деятельность, связанная с реализацией функций финансового и управленческого учета, имеет преимущественно внутреннюю ориентацию и требует от специалистов аналитических навыков.
Как показывает практика, с ростом организации названные функции все более разделяются между различными субъектами управления.
Для малого бизнеса характерно отсутствие разделения труда в сфере управления, структуры, обеспечивающей управление финансами, как правило, не выделяется. Функции финансового планирования осуществляет сам предприниматель. На главного бухгалтера в дополнение к его прямым обязанностям по учету хозяйственной деятельности, как правило, возлагаются функции контроля за движением финансовых ресурсов и эффективностью их использования.
|
|
|
С ростом бизнеса функции управления (управление производством, персоналом, маркетингом, финансами, инновационной деятельностью, качеством) постепенно передаются профессионалам, владеющим современными технологиями управления. Предприниматель постепенно отходит от текущего управления. В связи с этим возникает необходимость формализации процедур принятия управленческих решений и подтверждения их обоснованности, что обеспечивается внедрением процедур бюджетирования. Работа в рамках текущего финансового менеджмента сосредоточена в бухгалтерии. Финансовые решения стратегического характера (инвестирование, использование новых источников финансирования, распределение прибыли) принимаются в генеральной дирекции.
В крупных компаниях деятельность по управлению финансами достаточно четко разделяется между бухгалтерией, планово-экономической (бюджетной) службой, финансовой службой, осуществляющей управление денежными потоками, и контрольными органами, проводящими внутренний аудит. Сложность управленческих связей и большой объем планово-экономической работы предопределяют необходимость внедрения технологии контроллинга.
Таким образом, основным параметром, влияющим на организацию финансовой работы в компании, является объем деятельности, который позволяет или не позволяет выделить самостоятельные отделы. Кроме того, построение финансовой службы и характер ее взаимодействия с другими подразделениями определяется общим типом организационной структуры управления компанией, которая может быть централизованной или децентрализованной. Однако даже в условиях децентрализованной структуры финансовая деятельность, как правило, остается централизованной, что связано с взаимозаменяемостью денежных потоков и необходимостью проводить единую финансовую политику.
|
|
|
Для организации финансового менеджмента в компании принципиально важным является выделение субъектов, на которых возложены определенные финансовые функции, а также установление иерархических и коммуникационных связей этих субъектов между собой и с другими субъектами управления.
Для эффективного управления финансами необходимо формирование единой структуры финансовой службы под руководством финансового директора.
Рис. 7.12. Организационная структура финансового менеджмента
Вследствие особенностей законодательства и исторического развития нашей страны для российских компаний характерно отсутствие единой организационной основы функционирования всех служб, включенных в процесс управления финансами. Деятельность данных служб не скоординирована, зачастую они дублируют часть функций, что обусловлено отсутствием единого руководителя.
Согласно ст. 7 Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Он обладает правом подписи денежных и расчетных документов, и без его подписи они считаются недействительными. В связи с этим в российских компаниях сложилась специфическая организация финансового менеджмента - главный бухгалтер и финансовый директор напрямую подчиняются генеральному директору. Нередко даже возникает конфликт в отношениях главного бухгалтера и финансового директора. Так, в бухгалтерском учете содержится много важной информации для целей управления финансами, но в основном задачи бухгалтерской службы сводятся лишь к формированию и представлению отчетности в налоговые органы, поэтому бухгалтер, не имея мотивации, не желает делиться этой информацией с другими подразделениями (финансовым и планово-экономическим отделами). Однако от того, насколько оперативно и достоверно будут фиксироваться факты хозяйственной детальности предприятия, зависит эффективное решение задач других подразделений - формирование управленческой отчетности, проведение финансового анализа, стратегические и текущее финансовое планирование. В западных компаниях бухгалтерия входит в состав финансовой службы, соответственно, главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. При этом финансовый директор является менеджером, а главный бухгалтер - техническим специалистом по ведению учета и составлению финансовой отчетности. Ряд российских компаний нашли выход из данного противоречия путем придания статуса главного бухгалтера должностному лицу, в действительности исполняющему обязанности финансового директора.
|
|
|
По мере усложнения организационной структуры управления и распределения функций менеджмента между обособленными подразделениями, встает проблема согласования принимаемых решений и закрепления ответственности за их реализацию. Формализация процедур принятия управленческих решений обеспечивается внедрением процедур бюджетирования. В свою очередь, функционирование системы бюджетирования требует сформированной организационной структуры, которая включает в себя, с одной стороны, службы аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка планов и контроль за их исполнением, а с другой стороны, совокупность структурных подразделений (объектов бюджетирования), которые ответственны за выполнение плановых показателей.
Количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка планов организации и контроль за их исполнением определяются организационной структурой управления.
Рис. 7.13. Организация процесса бюджетирования
Совокупность бюджетов текущей деятельности увязывает маркетинговые, производственные и финансовые аспекты деятельности компании. Исходные данные (по возможности, многовариантные) формируют соответствующие функциональные службы. Сведение этих данных осуществляет планово-экономическая служба. Решение о выборе того или иного варианта плана принимает высшее руководство.
Рис. 7.14. Субъекты бюджетирования
Таким образом, в процессе разработки планов участвуют как функциональные специалисты в самих объектах бюджетирования, так и специальные плановые службы. Конкретное распределение функций планирования между службами аппарата управления в первую очередь зависит объем деятельности компании, который позволяет или не позволяет выделить самостоятельные отделы.
|
|
|
Количество и типы структурных подразделений (объектов бюджетирования), за которыми закрепляется ответственность за выполнение плановых показателей, определяются финансовой структурой бизнеса.
Финансовая структура бизнеса представляет собой совокупность сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями компании (отделами, группами, работниками). Сфера финансовой ответственности – это сегмент организации, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных задач. Такие сегменты выступают в качестве объектов бюджетирования. В литературе можно встретить разные варианты классификации объектов бюджетирования.
Рис. 7.15. Объекты бюджетирования.
Центры прибыли и инвестиций – это относительно обособленные структурные подразделения компании, которые своей деятельностью формируют конечный финансовый результат – прибыль от обычной или только от основной деятельности. Руководство таких подразделений располагает полномочиями принимать решения, влияющие на размер прибыли. Такие объекты бюджетирования, как правило, имеют полную бюджетную схему, т.е. для них составляются и операционные, и финансовые бюджеты. Выделение таких объектов бюджетирования наиболее характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой и для холдингов.
Центры финансового учета могут отвечать только за некоторые финансовые показатели. Выделяют разные типы ЦФУ. Центр доходов – это подразделение, руководитель которого несет ответственность за максимизацию доходов в рамках выделенного бюджета затрат (служба сбыта). Центр нормируемых затрат – это подразделение, руководитель которого несет ответственность за выполнение поставленных операционных задач с минимальными затратами (производственный цех). Особенность центров нормируемых затрат состоит в том, что их затраты непосредственно зависят от масштабов деятельности компании. Центры регулируемых затрат отвечают за расходы, для которых устанавливаются лимиты, непосредственно не связанные с запланированными объемами деятельности (аппарат управления компании, штабные подразделения). ЦФУ характерны, в основном, для компаний с линейно-функциональной организационной структурой.
|
|
|
В практике сложились и используются два подхода к выделению сфер финансовой ответственности и, соответственно, два принципа формирования финансовой структуры:
Рис. 7.16. Подходы к выделению объектов бюджетирования
Первый подход позволяет определить, во что обходится компании работа данного подразделения. Это оправданно, если подразделение относительно обособленно. Кроме того, такая информация необходима для принятия стратегических решений, направленных на реструктуризацию бизнеса.
Второй подход создает основу для реальной мотивации менеджеров.
Совмещение организационной структуры управления и финансовой структуры обеспечивается бюджетным регламентом.
В бюджетном регламенте прописаны процедуры подготовки, составления, утверждения, отчета, контроля и анализа исполнения планов, их закрепление за службами аппарата управления и объектами бюджетирования. Бюджетный регламент разрабатывается руководителем планово - экономической службы и отражается в соответствующих внутренних положениях и инструкциях. Важнейшей составляющей регламента является внутренний документооборот – совокупность регулярных информационных потоков.
Бюджетный регламент определяет:
· какие виды бюджетов будут использоваться и кто их будет разрабатывать;
· каков будет порядок консолидации и принятия бюджетов;
· каков будет порядок отчетов об исполнении бюджетов.
Как показывает практика, внедрение и применение концепций контроллинга и бюджетирования в российских компаниях сталкивается с различными проблемами методического, организационного и психологического характера.
Основными проблемами, связанными с нарушениями методологии бюджетного процесса, являются следующие:
· формальный подход к построению финансовой структуры;
· использование систем мотивации, не соответствующих распределению финансовой ответственности.
Рис. 7.17. Распределение задач бюджетирования
Если организационная структура компании имеет формальный характер и не отражает реального распределения полномочий, а процедуры управленческого взаимодействия не формализованы и зависят от характера личных связей, внедрение процедур бюджетирования будет безрезультатным.
Система бюджетирования не может работать без соответствующего информационного сопровождения, которое обеспечивается управленческим учетом. Назначение управленческого учета состоит в представлении качественной информации для принятия управленческих решений. Информация должна быть, с одной стороны, полной, а с другой стороны – своевременной, что требует от управленческого учета высокую оперативность представления данных и их структурирование для решения конкретных задач. Выполнение указанных требований к информационному обеспечению процесса управления является необходимым условием эффективного бюджетного процесса.
Психологические проблемы порождаются отношением к бюджетному процессу тех людей, которые в нем участвуют – и топ менеджеров, и операционных менеджеров объектов бюджетирования.
Внедрение процедур контроллинга и бюджетирования является следствием формализации процессов управления. В свою очередь подходы к принятию управленческих решений текущего и стратегического характера определяются характером предпринимательской активности топ-менеджеров и их ориентацией на долгосрочную перспективу.
Внедрение процедур бюджетирования сопровождается процессами изменения моделей организационного поведения и может встретить сопротивление со стороны менеджеров объектов бюджетирования, если оно не поддерживается совершенствованием системы мотивации. В этом случае операционные менеджеры воспринимают составление бюджетов и подготовку отчетов об их исполнении как дополнительную нагрузку к своим должностным обязанностям и формально подходят к их исполнению. Если внедрение процедур бюджетирования сопровождается усилением ответственности без соответствующего расширения полномочий, операционные менеджеры пытаются доказать, что планировать их деятельность невозможно.
[1]OP (operation profit) или OI (operation income)– операционная прибыль
2 T (tax) – налог на прибыль
3 EBIT (earnings before interest and taxes) – прибыль до выплаты процентов и налогов
[2] В целях построения финансовой отчетности (ф№4 «Отчет о движении денежных средств») выплаты процентов и дивидендов перенесены в цикл основной деятельности.
|
|
|
