Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Подходы к изменениям с использование организационных метафор




 

Среди набора достаточно разнообразных инструментов проведения диагностики организаций особенное место занимает метод «организационная метафора». Он является вспомогательным средством и используется как дополнение к методикам, ориентированным на получение конкретных измеримых результатов, характеризующих состояние такой сложной системы, как организация. Вместе с тем, с точки зрения психологии управления, данный метод позволяет понять причины, в соответствии с которыми результаты диагностики, полученные благодаря использованию более четких инструментов анализа (интервью, тесты, анализ жизненного цикла и стадий развития организации, определение проблемных полей и т.д.), оказались именно такими.

«Метафора» является проективным методом, реализующимся путем ответа руководителем на несложный вопрос: «Какая метафора или образ рождается в вашем сознании, когда вы представляете свою организацию?». После получения ответа консультант задает ряд вопросов, направленных на детализацию и уточнение организационной метафоры. Такой диалог необходим для того, чтобы руководитель был полностью уверен в том, что выбранная метафора или образ четко отвечают реальному состоянию дел в организации и характеризуют ее наилучшим образом. Не смотря на видимую простоту и несерьезность, результаты, полученные таким образом, демонстрируют не только уверенность руководителя в том, что метафора отражает организационную реальность, но и его отношение к такой реальности и осознание им своей роли в этой реальности.

Из всего разнообразия возможных образов и метафор, характеризующих организацию, можно выбрать три основные группы: «организация как механизм» (военно-механистическая система), «организация как община» (биологическая система) и «организация как живой организм» (когнитивная система).

Каждая из трех групп организационных метафор позволяет получить явные аналогии полученных образов с представлениями о человеке, его месте в организации, характерными для различных концепций менеджмента. Так, например, метафора «организация как механизм» согласовывается с теорией научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора, административной теорией Анри Файоля и бюрократической моделью организации Макса Вебера. Метафора «организация как община» отвечает взглядам таких представителей «школы человеческих отношений», как Элтон Мейо и Ренсис Лайкерт (теория участвующих сторон). Метафора «организация как живой организм» детально раскрыта в модели преобразования бизнеса Френсиса Гуйара и Джорджа Александра Келли, рассматривающих организацию как живое существо – биологическую корпорацию.

Таким образом, образы и метафоры позволяют делать вероятные выводы о философии управления, принятые на высшем уровне руководства, выбранные стили и методы управления, дистанцию власти, организационные ценности и установленные нормы поведения.

 

Любое изменение – это сложный процесс, требующий значительных усилий. Не существует готовых инструкций, шаблонов и правильных решений, как проводить изменения. Осуществление изменений – это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Изменениями необходимо управлять, причем это – основная функция управления в любой организации. Залогом успеха является соблюдение принципов управления процессом изменений. Существуют разные подходы к формулированию принципов успешного управления организационными изменениями.

Подход, берущий за основу метафору «организация – это механизм», настаивает на необходимости соблюдения следующих принципов.

1. Необходимость согласования методов и процессов изменений с повседневной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы, прежде всего человеческие (ключевые работники необходимы одновременно как на действующем производстве для выполнения повседневной работы, так и для планирования и внедрения изменений). Наиболее остро данная проблема стоит в организациях, где проходят масштабные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новой технологии или продукту требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, вместе с тем необходимо достичь этого без потерь в действующем производстве и производительности.

2. Руководителю следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой форме и в какой мере необходимо принимать прямое участие в изменениях. Основной критерий – сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях руководство наивысшего звена не может самостоятельно принимать участие во всех изменениях, однако некоторыми из них, наиболее важными для организации, они руководят лично или находят соответствующий способ, явный или символический, предоставления или проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в деле успешного осуществления организационных изменений.

3. Необходимо согласовать друг с другом разные процессы перестройки организации. В условиях деятельности крупной организации могут возникнуть значительные трудности, связанные с тем, что разные отделы и подразделения могут работать над решением схожих проблем (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, не вписывающимися в общую политику руководства и стандартные методики управления. Может так случится, что один из отделов разработал важные предложения и необходимо будет другим принять их, для этого отказавшись от действующей системы или собственных предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно своевременно вмешиваться, придерживаясь такта.

4. Управление изменениями включает различные аспекты – технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, финансовые и др. Это обстоятельство сильно усложняет выполнение обязательств руководства, потому что в процессе разработки и внедрения изменений принимают участие специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный профессиональный взгляд на сложную проблему.

5. Управление изменениями включает решение об использовании различных способов и подходов вмешательства, которое призвано правильно начать, систематически вести работу, преодолевать неизбежное сопротивление, достигать поддержки и осуществлять изменения.

 

Олег Самуилович Виханский и Александр Иванович Наумов выделили девять принципов, которые можно рассматривать как составляющие метафоры «организация как община».

1. Чтобы что-то изменять, необходимо это понять.

2. Нельзя изменить что-то одно в системе.

3. Люди оказывают сопротивление всему, за что их могут наказать.

4. Люди готовы идти на поступки ради будущего выигрыша.

5. Изменения не проходят без стресса.

6. Привлечение к участию в определении целей и стратегий сокращает уровень сопротивления и увеличивает вероятность принятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения происходят только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.

7. Изменения в поведении осуществляются небольшими шагами.

8. Правда является более важной в период изменений.

9. Умственные процессы и динамика отношений становятся стабильными, если изменения успешны.

 

Еще одну классификацию принципов достижения успеха организационных изменений в соответствии с метафорой «организация как община» предложил Джон Коттер.

1. Развивать чувство крайней необходимости – обсудить текущее состояние по сравнению с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребность в изменениях.

2. Сформировать императивную направленную коалицию – собрать влиятельные группы людей, способных работать вместе.

3. Создать образ – разработать образ, который бы согласовывал усилия по трансформации со стратегиями достижения цели.

4. Распространить образ – необходимо говорить об образе в десять раз чаще, чем вы ожидаете; стратегии и поведение следует распространять разными способами.

5. Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом – устраняются препятствия, возможность экспериментировать.

6. Спланировать и достичь краткосрочных побед – искать и рекламировать видимые краткосрочные успехи, публично вознаграждать сотрудников за них.

7. Закрепить изменения и внести новые – повысить в должности и наградить тех, кто способен приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.

8. Утвердить новые подходы – убедиться, что все сотрудники понимают, что обновленное поведение стопроцентно ведет к успеху компании.

При этом Дж. Коттер также дает следующие советы руководителям и лидерам, выполнение которых посредством коммуникативного эффекта позволит приблизить время достижения эффективности организационных изменений:

сообщение об изменениях должно быть простым;

используйте метафоры, аналогии и примеры;

используйте максимум различных встреч и устных сообщений;

повторяйте, повторяйте, повторяйте;

управляйте на основе собственного примера;

открыто говорите о мысленных несоответствиях;

слушайте других и заставляйте слушать себя.

 

Майкл Фуллан и Маттей Майлз выделяют семь направлений развития мыслей и действий, необходимых для успешного осуществления изменений в рамках одновременно двух метафор – «организация как община» и «организация как механизм».

1. Осуществление изменений – это учебный процесс, характеризующийся неуверенностью. Не стоит думать, что процесс изменений будет проходить так, как было задумано.

2. Не существует точных проектов, которые бы объясняли, как правильно осуществлять изменения. Рационально спланированные модели в сложных условиях социальных изменений не работают так, як планировалось.

3. Необходимо воспринимать проблемы, а не бежать от них.

4. Осуществление изменений требует ресурсов, так как усилия для изменения сложившейся ситуации требует дополнительного подкрепления (например, нового оборудования, обучения, материалов, высококвалифицированных работников и т.д.).

5. Изменения в организационной системе могут начинаться сами по себе, однако требуют единого властного источника, из которого их можно было б направлять. При этом наилучший вариант, когда изменениями занимается смешанная группа, состоящая из специалистов, менеджеров, топ-менеджеров, консультантов, акционеров, клиентов и т.д. В такой группе пересекаются различные взгляды, возникает больше возможностей для наблюдения за ситуацией и практического осуществления реальных изменений.

6. Успешные изменения являются системным, а не сегментным процессом. Реформы должны касаться не только формальных компонентов организации (например, политики, правил), но и других, менее видимых, однако высоко потенциальных элементов организационной культуры. Реформы также необходимо сосредоточить на системе взаимосвязей.

7. Изменения следует проводить на месте, а не издали. Человек, который лучше и точнее знает содержание проблем и потребностей организации, сможет более эффективно их решать и удовлетворять.

Девид Майстер утверждает, что невыполнение этих принципов в рамках метафоры «организация как живой организм» не позволит управлять изменениями даже вне зависимости от квалификации специалиста.

1. Провести изменения – значит придется изменить образ жизни навсегда.

2. Если руководители не изменятся – организация не изменится.

3. Изменения воплощаются более эффективно, когда их идеи представляются как принципиальные, а не просто как целесообразные.

4. Залог успешных изменений состоит не в методе, а в воле и решительности сотрудников. Решительность необходима, однако она не является единственным и основным условием успеха.

5. Ошибочные шаги являются неизбежными. Важно, чтобы организация обращала на это внимание и возвращала на правильный путь. «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма», – говорил У. Черчилль.

6. Значительно больше получит тот, кто старательно хочет выйти на следующий уровень достижений.

7. Решающая компонента успешных изменений – энергия, а ее источник – ощущение осмысленности или назначения работы и общего дела, или направленности работы и миссии.

8. Организационные решения должны разрабатываться для каждой организации отдельно на основе ее всестороннего изучения. Между тем на практике они чаще всего являются результатом накопления постепенных изменений, связанных с временными требованиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными принципами управления организационными изменениями должны быть следующие.

1. Спонсирование – у программы изменений должна быть видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях организации, и достаточное количество ресурсов для успешной реализации программы.

2. Планирование – должно проводиться систематически перед выполнением программы. Разработанные планы должны быть согласованы между основными участниками (спонсор, заказчик, получатель, исполнитель), а цели, ресурсы, роли и риски своевременно разъяснены и уточнены.

3. Измерение результатов – должны быть определены и согласованы индикаторы программ, подлежащих измерению; установлен порядок мониторинга хода реализации программы и условия информирования основных участников управления изменениями.

4. Обязательства – участники программ должны решать вопросы в атмосфере открытости, взаимного доверия и уважения.

5. Структура поддержки – исполнители и потребители программы изменений должны получать необходимую поддержку и необходимые объемы ресурсов во время и после проведения изменений.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...