 |
Анализ внутренней среды предприятия
|
|
|
|
ОАО «Борисоглебский котельно-механический завод» на сегодняшний момент является ведущим предприятием, производящим отопительное оборудование в России. С продукцией ОАО «БКМЗ» обновление и автоматизация котельных производится практически без прекращения производственного процесса. Деятельность предприятия не ограничивается созданием мощных систем теплоснабжения и отопления, завод не только представляет ряд агрегатов, но и оказывает сервисные услуги, такие как монтаж котельных, также возможна пусконаладка и обслуживание котельных. Как следует из названия, ОАО «БКМЗ» расположен на северо-востоке Воронежской области в городе Борисоглебск, ул. Советская, 32. Организационно-правовой формой рассматриваемого предприятия является открытое акционерное общество. Предприятие является хозяйствующим субъектом, состоящем на полном хозяйственном расчете, обладающим всеми правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, отвечает по своим обязательствам, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.
В Уставе предприятия определено, что «Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности получение прибыли и наиболее эффективное ее использование для экономического и социального развития Общества».
Собственниками предприятия являются физические лица. Более подробная информация о собственниках в интересах последних не раскрывается.
Основным направлением деятельности компании является производство промышленных и бытовых котлов, которые делятся не только по предназначению, но и по виду топлива. Различают твердотопливные котлы, жидкотопливные и газовые. Функционирование аппаратов на различных видах топлива позволяет сделать отопление экономичным и эффективным. Кроме всего прочего ОАО «БКМЗ» специализируется на изделиях из чугуна. Среди наименований продукции представлены не только разнообразные, в том числе и сантехнические, люки, но также и чугунное литье машинной или ручной формовки.
|
|
|
Динамика технико-экономических показателей представлена в нижеследующей таблице.
Таблица 11. Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «БКМЗ»
| Показатель | Единица измерения | Годы | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | ||
| Объем производства | Тыс. Руб. | 269139,3 | 277680 | 309753 |
| Основные фонды | Тыс. Руб. | 176500 | 178840 | 183040 |
| Численность | Чел. | 679 | 728 | 784 |
| Чистая прибыль | Руб. | 40370 | 39098 | 52658 |
Как видно, предприятие наращивает объемы производства, хотя нельзя сказать, что делает это рекордными темпами. При этом чистая рентабельность продаж растет, что приводит к увеличению размера чистой прибыли предприятия. Рост производства обеспечивается ростом стоимости основных производственных фондов и ростом численности персонала. То есть, перед нами расширяющееся предприятие.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.
Мы видим, что организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Генеральному директору подчиняются три функциональных директора – технический, коммерческий и помощник директора по персоналу и общим вопросам. Техническому директору подчиняются начальники цехов и отделов, непосредственно связанных с производством. Коммерческий директор руководит деятельностью отделов, занимающихся маркетингом и сбытом продукции. Вспомогательные подразделения и отделы подчиняются помощнику директора по кадрам и общим вопросам.
|
|
|
ОАО «БКМЗ» имеет в своем составе набор основных цехов, достаточных для осуществления производственного цикла, а также вспомогательные цеха для обеспечения бесперебойной работы основных цехов и предприятия в целом. Численность, стоимость основных фондов и количество установленного оборудования по каждому цеху представлены в таблице 12.
Таблица 12 – Производственная структура ОАО «БКМЗ»
| Наименование цеха | Численность, чел | Основные фонды, млн. р. | Количество установленного оборудования, шт. | ||||
| всего | % к итогу | всего | % к итогу | всего | % к итогу | ||
| Литейный цех | 56 | 11 | 37,03 | 23 | 8 | 9,1 | |
| Пластмассовый цех | 41 | 8 | 19,32 | 12 | 13 | 14,9 | |
| Котельно-сборочный цех № 1 | 97 | 19 | 24,15 | 15 | 17 | 19,5 | |
| Котельно-сборочный цех № 2 | 108 | 21 | 25,76 | 16 | 16 | 18,4 | |
| Котельно-сборочный цех № 3 | 107 | 21 | 20,93 | 13 | 17 | 19,5 | |
| Ремонтно-механический цех | 51 | 10 | 12,88 | 8 | 9 | 10,3 | |
| Ремонтно-энергетический цех | 31 | 6 | 16,1 | 10 | 3 | 3,4 | |
| Ремонтно-строительный цех | 22 | 4 | 4,83 | 3 | 4 | 4,6 | |
| ИТОГО | 513 | 161 | 87 | ||||
Производственные подразделения предприятия основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальным, ремонтно-механическим, заготовительным и энергетическими подразделениями вспомогательного производства предприятия
Рисунок 10 – Организационная структура ОАО «БКМЗ»
Выработка рекомендаций
Одним из инструментов разработки стратегии предприятия является СВОТ-анализ, который позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, препятствующие реализации конкурентных преимуществ, основанных на использовании выявленных сильных сторон. Матрица СВОТ представлена ниже в таблице 13.
Таблица 13 – Матрица SWOT
| Сильные стороны (S) | Описание |
| 1. Единственное предприятие, которое проектирует и выпускает полный спектр отопительного оборудования | Возможность комплексного обслуживания потребителя, отсутствие потребности в кооперировании с другими предприятиями, более полный охват всего сегмента рынка. |
| 2. Выпуск продукции как промышленного, так и бытового назначения. | Ориентация на несколько сегментов рынка позволяет снизить потери от проигрыша в конкурентной борьбе на одном из сегментов. |
| 3. Постоянное расширение модельного ряда. | Важное конкурентное преимущество, позволяющее охватывать новые сегменты рынка и не упускать старые. |
| 4. Привлекательный дизайн выпускаемой продукции. | Имеет важное значение для индивидуальных покупателей, для которых важно, чтобы котел вписывался в интерьер помещения. |
| 5. Собственный литейный цех, отличное качество чугунного литья. | Позволяет предприятию экспортировать продукцию в страны ближнего зарубежья. |
| 6. Наличие испытательной лаборатории, аккредитованной комиссией Госстандарта и Гостехнадзора. | Позволяет самостоятельно проводить сертификационные и приемочные испытания отопительного оборудования. |
| 7. Наличие профессиональных инженерных кадров. | Позволяет самостоятельно проектировать новые изделия и автоматику. |
| 8. Сервисное обслуживание. | Предоставляются услуги по монтированию котельных, обучению навыкам работы и устранению неисправностей. |
| Слабые стороны (W) | Описание |
| 1. Высокая степень износа основных фондов | В скором времени будет необходима замена, потребующая больших капитальных вложений. Большие затраты на ремонт, снижение качества продукции, невозможность использования современных технологий. |
| 2. Недостаточный профессионализм управленцев | Не применяются современные методы менеджмента, что ведет к ухудшению управления предприятием. |
| 3. Нехватка квалифицированных кадров рабочих специальностей. | Невозможность расширения производства, снижение качества продукции. |
| 4. Низкая обратная связь с покупателем | Медленная реакция на изменения спроса, риск упущенных выгод. |
| 5. Высокие издержки производства | Повышают себестоимость продукции, следовательно, повышают цену – продукции становится менее конкурентоспособной, менее рентабельной. |
| 6. Недостаточный уровень автоматизации | Снижается качество продукции, увеличивается производственный цикл, повышается влияние «человеческого фактора». |
| 7. Отсутствует система мотивации персонала | Персонал не заинтересован в повышении качества продукции, увеличении объемов выпуска, выполнении работ в точные сроки, творческом подходе к выполняемым обязанностям. |
| Возможности (О) | Описание |
| 1. Программа газификации сельской местности, увеличение объемов котеджного строительства | Значительное расширение рынков сбыта, снижение влияния конкуренции. |
| 2. Плачевное состояние котельных, находящихся в муниципальной собственности и собственности управляющих компаний. | Подобное положение рано или поздно, но в любом случае потребует замены оборудования, а это означает значительное повышение спроса. |
| 3. Диверсификация продукции | Предприятие может переключиться на выпуск продукции иного рода, или выпускать эту продукцию наравне с отопительным оборудованием. |
| 4. Расширение сферы использования поквартирного автономного отопления | Медленные темпы роста заставляют рассматривать эту возможность как малозначимую, однако строительство новых предприятий и перевооружение старых потребует покупку отопительного оборудования. |
| Угрозы (Т) | Описание |
| 1. Сокращение платежеспособного спроса на продукцию | Обусловлено снижением уровня жизни населения и означает усиление конкуренции |
| 2. Инфляция | Означает снижение реальных прибылей предприятия |
| 3. Повышение цен на сырье и материалы | Означает повышение себестоимости продукции, что ведет к снижению конкурентоспособности. |
| 4. Высокий уровень налогов | Означает сокращение прибыли предприятия |
| 5. Ликвидация системы ПТУ | Возрастающий дефицит кадров рабочих специальностей. |
| 6. Конкуренция со стороны зарубежных аналогов | Зарубежная продукция обладает высокой конкурентоспособностью |
| 7. Вступление в ВТО | Усиление конкуренции со стороны зарубежных фирм-производителей, невозможность применения налоговых барьеров |
|
|
|
|
|
|
В результате проведенного СВОТ-анализа было выявлено, что основными сильными сторонами предприятия является постоянно расширяющийся модельный ряд, привлекательный дизайн и высокая степень надежности производимой продукции, наличие профессиональных инженерных кадров и возможности сервисного обслуживания.
Слабые стороны ОАО «БКМЗ» характерны для большинства российских предприятий. Это высокая степень износа основных фондов, нехватка кадров рабочих специальностей. Все это делает проблематичным значительное расширение производства. К слабым сторонам предприятия относятся также высокие издержки производства, что делает продукцию менее конкурентоспособной по цене.
Газификация села, рост промышленности и необходимость замены отопительного оборудования в жилых домах по всей стране значительно расширяет рынок сбыта и увеличивает его емкость. Однако использованию этих возможностей предприятием мешают высокий износ основных средств, недостаточно высокая квалификация управляющего персонала, острый дефицит производственных рабочих, высокие издержки и проблемы в сфере маркетинга. Возможности увеличения объемов производства за счет выпуска предприятием диверсифицированной продукции препятствует малая его автоматизация.
|
|
|
Возможности увеличения доли рынка ОАО «БКМЗ» за счет реализации названных выше возможностей благоприятствуют такие факторы, как широкий модельный ряд производимой продукции и сервисные услуги. Выжить после вступления в ВТО предприятию поможет широкий модельный ряд и постоянное его обновление, дизайн продукции и оказываемые сервисные услуги.
Важной проблемой в ближайшем будущем представляется вступление России в ВТО, что приведет к значительному росту конкуренции. Значительному снижению конкурентоспособности после реализации данной угрозы способствуют такие факторы, как высокий уровень износа оборудования, недостаточный профессионализм персонала, неразвитая система маркетинга, а также высокие издержки производства и малая степень автоматизации.
Для того чтобы выжить после вступления в ВТО, предприятие должно производить конкурентоспособную продукцию, чему мешают названные выше факторы. Повышение цен на сырье и материала, а также повышение налогов негативно сказываются на себестоимости продукции, повышая издержки.
Миссия предприятия официально не сформулирована, однако сделать это примерно следующим образом: «Производство бытовых котлов и сопутствующего оборудования, а также миникотельных, соответствующих мировым стандартам в данной области, по доступным ценам, способных полностью удовлетворить потребности нашего потребителя, а также предоставление полного спектра услуг по установке и обслуживанию нашей продукции».
Стратегическое видение дополняет миссию и определяет концепцию его развития в будущем. Руководство предприятия видит ОАО «БКМЗ» через несколько лет динамично развивающейся компанией с постоянно увеличивающейся географией продаж, расширяющимся модельным рядом. В ближайшем будущем компания должна выйти на новый уровень, направленный на потребителя, уровень работы. Смысл этого перехода заключается в тесном сотрудничестве с потребителем, то есть производстве товаров, полностью и лучше товаров конкурентов удовлетворяющих запросы покупателей. Инструментом здесь должны служить масштабные маркетинговые исследования, также компании нельзя забывать о непрестанной работе по повышению качества производимой продукции. Также ОАО «БКМЗ» должно стать социально-ориентированным предприятием, широко реализующим программы мотивации и стимулирования своих работников, разнообразные социальные программы. В сознании потребителя должен отпечататься образ инновационной компании, применяющей по мере возможности новейшие технологии производства и сборки отопительного оборудования. Только таким образом можно достичь победы в конкурентной борьбе.
Сегодня ОАО «БКМЗ» является лидирующей российской организацией в области производства водогрейного оборудования. Производимое оборудование пользуется спросом среди населения, предприятий всех отраслей экономики в различных регионах Российской Федерации. Торговая марка «БКМЗ» символизирует индивидуальность в работе с клиентами, результативность, надежность в партнерстве, прозрачность деловых отношений и соответствие международным стандартам.
Будущее предприятия основано на:
– устойчивом росте выпуска котлов;
– активном формировании рынка водогрейного оборудования;
– укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся производственных мощностей, научного потенциала и новых разработок.
– повышении уровня сервиса.
На сегодняшний момент для ОАО «БКМЗ» приемлемый тип стратегии – это сочетание дифференциации продукции по уровню сервиса и фокусирования на определенном сегменте рынка, конкретнее на жителях села. Обосновывается эффективность применения стратегии дифференциации по уровню сервиса тем, что подобные услуги, то есть полный цикл от предпродажных консультаций до послегарантийного обслуживания в нашей стране оказывает крайне ограниченное число производителей, а в ЦЧР вообще ни одного. Специализированные же обслуживающие центры не могут оказывать услуги такого же качества, как непосредственно предприятие-производитель; к тому же, у потребителя больше доверия той фирме, которая именно произвела товар. При этом предполагается обслуживать не только котлы собственного производства, но и иных производителей, что существенно расширит сферу бизнеса и принесет дополнительные доходы.
Ориентация же на сегмент рынка связана с его бурным ростом в настоящее время, а также продукция ОАО «БКМЗ» обладает необходимыми потребителям данного сегмента характеристиками, а именно довольно низкими ценами и надежностью. К тому же, предприятие обладает богатым опытом производства и пуско-наладки подобного рода котлов.
Другим потенциально выгодным сегментом, на который ориентируется завод, являются городские теплосети, которые давно пришли в негодность. Следовательно, существует высокая вероятность выделения средств на их обновление. И в этом случае ОАО «БКМЗ» обязано выиграть тендер на поставку своего оборудования.
Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.
Т.о. стратегия ОАО «БКМЗ» – это в какой-то степени стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям можно отнести сотрудничество с ООО «Терминал» по разработке уникальной системы автоматического определения параметров работы котельной для предотвращения аварий. Тактикой же можно назвать совокупность работ и действий, направленных на достижение поставленных тактических целей с возможностью их корректировки в случаях воздействия непредвиденных факторов.
Дальнейшие мероприятия по достижению основной цели представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.
В области маркетинга
Стратегию рекламно-аналитического отдела, занимающегося вопросами маркетинга на предприятии, можно охарактеризовать как стратегию «изучения и привлечения» покупателя. В рамках этой стратегии необходимо наладить более тесный контакт с потребителями, особенно с такими крупными, как городские муниципалитеты. Провести детальный анализ потребностей и разработать предложения производственным отделам об изменении или дополнении конструкции производимой продукции, а также возможностях диверсификации. Еще одной важной стратегической целью является создание широкой сервисной сети. Тактические цели таковы:
1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:
– выпуск котельных блочных транспортабельных автоматизированных
КБТа‑750;
– организация серийного выпуска автоматики управления и безопасности для автоматизированных котельных КСУБ‑6 с II–IV кв;
– разработка усовершенствованных моделей котлов линейки «Хопер» с повышенной степенью безопасности, меньшим энергопотреблением и более компактными габаритами.
2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров.
3. Создание сервисных центров в Воронеже, Боброве, Павловске, Калаче, Новом Осколе, Белгороде, Губкине, Липецке, Ельце, Тамбове и Мичуринске.
4. Проведение анализа потребностей потребителей сельской местности.
Область НИОКР.
Стратегия в области НИОКР должна быть направлена на повышение технологичности и функциональности производимой продукции, а также наукоемкости производства. Тактические мероприятия:
1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам.
Производственная сфера.
Стратегия производственных подразделений (ОГТ, ОГК, цеха основного производства) тесно связана с маркетинговой стратегией и стратегией в области качества. В ее рамках проводятся:
1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам
2. Расширение производственных площадей.
Тактической целью здесь выступает получение на основе технической документации положительного заключения Федеральной противопожарной службы, администрации Борисоглебского района Воронежской области о соблюдении ОАО «БКМЗ» требований охраны труда.
Область контроля качества.
Стратегия отдела контроля качества является одной из ключевых и направлена на проведение работ по постоянному повышению качества производимой продукции, рассматриваемого не только с позиций сокращения количества рекламаций, но и наиболее полного удовлетворения клиентов. Тактические мероприятия:
1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции.
2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в гос. органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции.
3. Подготовка программы действий и тех. документации в связи с переводом системы качества на стандарты ИСО 9001:2000 до IV кв. 2007 г. и подача заявки в органы по сертификации и стандартизации в I кв. 2008 г. с перспективой получения сертификата до 01.10.09 г.
Заключение
Таким образом, разработка стратегии стребует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.
Именно такой профессионализм управляющих и персонала ОАО «БКМЗ» позволяет компании выйти на приемлемый уровень роста и придерживаться стратегии инновационного развития и дифференциации по уровню сервиса, быть конкурентоспособной. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением «БКМЗ» должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.
Использованные источники
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1997.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов / Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
4. www.i-r.ru
5. www.bkmz.ru
6. Пономарев И.Г., Макаренков С.В. Российский рынок бытовых газовых котлов. АВОК № 5/2006
7. Малков В. Потребитель стремится к независимости. Промышленно-строительное обозрение, № 98 декабрь 2006. www.spbpromstroy.ru
8. www.dom.ustanovi.ru
9. Бутузов В.А. Перспективы регионального рынка водогрейных котлов. СОК № 11 2005
10. Аакер Д. Маркетинговые исследования. www.marketing.spb.ru
11. Мухаметкулов В.А. Наумов А.П. Тенденции развития рынка котлов малой мощности в России www.rosteplo.ru
12. Пряхина Т. Обремененная гигантомания. Весь славянский мир № 6 (13)
|
|
|
