 |
Реструктуризация компании ОАО «АВТОВАЗ» и ее эффективность на начальном этапе осуществления
|
|
|
|
Общая тенденция развития мировой автомобильной промышленности очевидна. Особенно это характерно сейчас для России, где зарубежные производители практически каждый год открывают свои представительства и строят автосборочные заводы. Они предлагают на выбор российскому потребителю передовые разработки расширенного модельного ряда автомобилей различного класса и комплектации, не забывая создавать условия доступности по ценовым параметрам, способствуя продвижению своих моделей на российском рынке.
Все это приводит к росту доли импорта и постепенному снижению доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках. Все чаще обсуждается тема о сохранении национальных моделей на нашем же, российском рынке. Это неутешительное положение отечественного автопрома требует уже сегодня качественного и количественного прорыва в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, отвечающих мировым стандартам.
Серьезность положения в отечественной автомобильной промышленности подтверждают итоги четырех месяцев этого года. Они показали снижение АВТОВАЗом отгрузки автомобилей дилерам сразу на 20,5% по сравнению с тем же показателем прошлого года (до 187132 единиц). Упали продажи и у дилеров ГАЗа – отгрузка легковых «Волг» сократилась на 31,9% до 10240 единиц, а производство «Оки» снизилось и вовсе на 56% (в январе–апреле дилеры получили лишь 1773 автомобиля). И только УАЗ сумел сделать больше на 4,6% (8885 внедорожников).
А вот продажи собираемых в России иномарок в начале года активно росли. Так, Калининградский «Автотор» выпустил в 5,7 раза больше машин, чем за четыре месяца прошлого года (26506 единиц), Renault Logan – 20276 единиц (рост продаж в 2,4 раза), Ford увеличил отгрузку Focus на 59,5% (22294 единиц), «ИжАвто» – на 26,7% (20060 Kia Spectra и Kia Rio). Неплохо себя чувствует СП «GM-АвтоВАЗ», которое показало +27,4% (15909 отправленных машин). «ТагАЗ», собирающий Hyundai Accent и Sonata, увеличил производство лишь на 6,3% (до 14646 машин).
|
|
|
Активным сторонником реформирования отечественного автопрома сейчас выступает ОАО «АВТОВАЗ». От успешной реализации программ и планов по развитию на этом заводе, возможно, зависит судьба и всей автомобильной промышленности России.
Управленцы предприятия во многом рассчитывают на государственную поддержку, к примеру, принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление государственных гарантий по кредитам, налоговых льгот для импорта технологического оборудования и т.п.
С точки зрения привлекательности и развития российского рынка для зарубежных производителей такая постановка вопроса представляется необходимой и правильной, учитывая опыт различных стран, где автопром поддерживается государством. Но пока это направление остается только на стадии обсуждения, и насколько реален государственный протекционизм в этой области, покажут следующие несколько лет.
Но, заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия с его внутренними проблемами, требующими коренного переосмысления в подходах к управлению, организации и модернизации производства, качеству выпускаемой продукции, социальной политики, а также о постоянно изменяющихся условиях внешней среды.
В последние два года на ОАО «АВТОВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.
|
|
|
Актуальность разработки, обоснования и внедрения более прогрессивных структур обусловлена тем, что при быстроменяющихся внешних условиях необходим качественно новый уровень конкурентоспособности организаций, способных адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур для российских промышленных предприятий, конкурирующих на внутренних и внешних рынках. Это обусловлено несколькими основными причинами.
Большинство российских предприятий нуждается в существенной реструктуризации, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры уже не в состоянии обеспечить соответствующий уровень конкурентоспособности и эффективности функционирования.
Российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.
Серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных поднять управление предприятием на мировой уровень конкурентоспособности и максимизировать эффективность управленческих структур.
|
|
|
Организационные структуры управления являются одним из консервативных элементов системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.
Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, требованиям конкурентоспособности и мировому техническому прогрессу. Поэтому все более актуальным становится внедрение и применение организационных структур управления, способных эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более восприимчивой считается структура. Данный критерий назовем адаптивностью, или гибкостью структуры. Он относится и к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.
Низкая эффективность организации, проявляющаяся в недостаточном уровне производства, производительности или конкурентоспособности, сигнализирует о необходимости внесения изменений в практику и стратегию управления.
Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не стремится приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее эффективности и даже выживанию.
Адаптивные, или органические, структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей среды.
|
|
|
Для органических структур управления характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям таких структур можно отнести:
· проектные;
· матричные;
· проектно-матричные;
· программно-целевые;
· проблемно-целевые;
· структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные);
· сетевые организационные;
· организационные конгломератного типа.
В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных организационных структур и их гибридов, но дальше первоначального и простейшего варианта бюрократической модели большинство отечественных предприятий в основном не идет. Но она не является эффективной организационной формой управления для крупных российских предприятий в эпоху развития рыночной экономики. Более того, ведение хозяйственной деятельности в современных условиях явно затруднено недостатками в этой организационной структуре управления. На ОАО «АВТОВАЗ» данная модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия:
a) привело к эластичности иерархической структуры управления;
b) в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек;
c) способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия;
d) способствовало исправлению основных недостатков функциональной департаментализации;
e) способствовало развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом.
Последние реализованные проекты автомобилей ОАО «АВТОВАЗ» – LADA KALINA и LADA PRIORA формировались с учетом влияния сформированных проектно-матричных организационных структур с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и своевременной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.
|
|
|
Перспективность развития и совершенствования структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на ОАО «АВТОВАЗ» доказывают результаты, полученные от созданной на предприятии структуры, занимающейся анализом эффективности экспортно-импортных операций: создание подразделения, которое централизованно осуществляет экономический анализ экспортно-импортных операций под непосредственным руководством высшего звена, а также подразделения, ставшего интегрирующим звеном в системе закупки товарно-материальных ценностей в децентрализованной структурной схеме управления.
Управленческие решения и предложения, выработанные подразделением, позволили повысить рентабельность основной выпускаемой продукции в среднем на 2-5% в год от запланированных цен по продаже и закупать товарно-материальные ценности с условной экономией бюджета в 5-10% выделенных под закупку средств. Упорядочилась работа с основными поставщиками и российскими посредниками по поставке товарно-материальных ценностей, сформировалась организованная работа по анализу эффективности экспортно-импортных операций на АВТОВАЗе.
По основным ежегодным закупкам товарно-материальных ценностей с поставщиками были заключены соглашения по стратегическому партнерству, в результате ОАО «АВТОВАЗ» получило выгодные скидки по сравнению с рыночной стоимостью изделий; в процессе работы в подразделении сформировалась база данных по закупкам товарно-материальных ценностей, что важно для анализа эффективности экспортно-импортных операций при конъюнктурной проработке и методов сопоставления и сравнения.
Создание данного подразделения активизировало деятельность планово-экономических служб, которые начали совершенствование своей деятельности, а значит, начались процессы совершенствования всей структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на предприятии в целом.
Реализация программы сокращения внутренних затрат посредством создания и работы этих структур на ОАО «АВТОВАЗ» обеспечила фактическую экономию средств в сотни миллионов рублей. За прошлый год рентабельность продаж автомобилей и сборочных комплектов увеличилась с 5,7 до 7,5%, а чистая прибыль возросла с 1400 млн. до 2512 млн. руб.
Возможно, дальнейшее развитие организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ» с использованием преимущества новых гибких структур приведет к совершенствованию всей производственно-хозяйственной деятельности завода в целом, а также послужит хорошим примером реструктуризации для других автомобильных и промышленных предприятий, выживающих в конкурентной борьбе за потребителя.
Заключение
Таким образом, мы выяснили, что постоянные изменения – это одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода..
На ОАО «АВТОВАЗ» бюрократическая модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия:
a) привело к эластичности иерархической структуры управления;
b) в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек;
c) способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия;
d) способствовало исправлению основных недостатков функциональной департаментализации;
e) способствовало развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом.
Возможно, дальнейшее развитие организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ» с использованием преимущества новых гибких структур приведет к совершенствованию всей производственно-хозяйственной деятельности завода в целом, а также послужит хорошим примером реструктуризации для других автомобильных и промышленных предприятий, выживающих в конкурентной борьбе за потребителя
Список литературы
1. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург: Питер 2015 г. 400 с.
2. Усенко Л.Н., Склярова О.А., Шеравнер В.М. Функционально-стоимостной анализ в коммерческих организациях: теория и практика. Москва: Флинта 2015 г. 206 с.
3. Анискин Ю.П. и др. Корпоративное планирование развития компании: сбалансированность, устойчивость, пропорциональность. Москва: Омега-Л 2012 г. 359 с.
4. Агарков А. П., Голов Р. С. Проектирование и формирование инновационных промышленных кластеров. Москва: Дашков и К 2016 г. 288 с.
5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — Санкт-Петербург: Питер 2015 г. 288 с.
6. Воронин А. Д. Стратегический менеджмент. Минск: Вышэйшая школа 2014 г. 175 с.
7. Попов В.Л., Марков Д.А., Гуреева Е.Г., Крутова А.В. Управление производством и операциями: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург: Питер 2014 г. 336 с.
8. Фаррахов А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. Санкт-Петербург: Питер 2014 г.352 с.
9. Трусь А. А. Психология управления. Минск: Вышэйшая школа 2014 г. 317 с.
10. Михненко П. А. Теория менеджмента. Москва: МФПУ «Синергия» 2014 г. 640 с. Электронное издание. ISBN 978-5-4257-0177-0
|
|
|
