Связи с общественностью как часть стратегического мышления

 

Определение стратегического захвата, сущности стратегического мышле­ния и управленческих ожиданий.

Стратегия определяет глобальные долгосрочные цели и задачи предприятия, выбирает на­правление действия и размещение ресурсов, необходимых для реализации этих целей.⁴

Стратегия на корпоративном уровне устанавливает главную цель и направ­ление функционирования подразделений организации. Стратегия на бизнес-уровне устанавливает цели и направления для каждого подразделения или, в диверсифицированных (многономенклатурных) организациях, для каждого вида бизнеса. При плановом методе стратегия принимает форму методическо­го плана и директивных указаний на уровне корпорации и бизнес-уровне. В эволюционном методе стратегия развивается во времени, представляя собой модель решений, которые реагируют на благоприятные возможности и опасно­сти в окружающей обстановке. Поскольку плановый метод является более предпочтительной моделью, эволюционный метод постепенно принимают как более удобный подход в условиях быстро изменяющихся организаций и окру­жения.⁰ По существу, планы, в которых сформулированы цели и стратегия с компонентами PR, становятся динамическим документом, отражающим от­крытый системный подход, обсуждаемый в главе 7.

Для установления эффективных связей с общественностью при стратеги­ческом планировании опираются на данные, полученные при исследовании. Вальтер Линденманн (Walter Lindenmann) первый вице- президент и дирек­тор по исследованиям в компании Kethum Public Relations в Нью-Йорке инспектировал практиков по вопросам проведения исследований как основы программного планирования. Около 75% всех инспектированных доложили, что они "эпизодически" или "часто" проводят исследования с конкретной целью планирования. Советники, по всей вероятности, используют исследо­вания на 89%, в то время как практики в некоммерческих организациях, очевидно, менее чем на 68%.^б

В результате одного из исследований сделан вывод, что применение прак­тиками стратегического мышления и оценки программ коррелируют с изу­чением ими ряда общественных наук, компьютерных дисциплин и статисти­ки. Подходы к планированию "не вставая из- за стола" не коррелируют с изучением социальных дисциплин или изучением статистики. Чем больше практики занимаются разного рода исследованиями, тем более вероятно, что их привлекут к процессу принятия решений в качестве менеджеров.⁷ Как выразился один из практиков: "Если у вас нет информации для обсуждения за столом, вас за этот стол и не пригласят (на управленческие совещания)".

Управленческие ожидания

 

Во многих организациях высшая администрация ограничивает участие отдела PR при принятии решений. Один из руководителей крупной фирмы по связям с общественностью заявил: "Многие представители службы паблик рилейшенз преувеличивают свою роль в стратегическом планировании, но немногие действительно участвуют в нем в какой- либо значимой форме".⁸ Реакция на управленческие ожидания требует от практиков обдумывать сферу действия отдела по связям с общественностью путем анализа потреб­ностей и интересов отдельных подразделений. Короче говоря, линейные ме­неджеры надеются, что усилия службы по связям с общественностью помо­гут им решить организационные задачи или, по словам некоторых менедже­ров, "воздействовать на нижнее звено". Эд Блок (Ed Block), длительное время исполнявший обязанности исполнительного директора компании AT&T по связям с общественностью, отметил качества, какими должен об­ладать сотрудник этой службы.

В этой роли мне нужен человек тонко чувствующий настроение общественности, с исчерпы­вающим знанием бизнеса и "намертво" связанный с его внешним и внутренним окружением. Мне нужен человек, имеющий контакт с "душой" бизнеса, человек, разделяющий мои взгляды и понимающий мои чувства. Я не нуждаюсь в исполнителе или "стороже". Мне нужен сотруд­ник, который дает советы и будет влиять на мое мнение в широких диапазонах, а не тот, кто грубит мне по каждому пустяковому вопросу и противоречит моему видению работы. Мне нужен сотрудник, к чьим советам прислушиваются и другие высшие управляющие не из- за того, что этот человек приближен ко мне, а из- за того, что его советы своевременны, содер­жательны и могут оказать помощь в работе".⁹

В информационный век сверхбыстрых компьютерных коммуникаций и онлайновых баз данных, время догадок и переигровки прошлого в качестве первоосновы планирования отошло в историю. В организации кто-то прини­мает стратегические решения, основанные на финансовых, правовых или технических соображениях или данных. Прогнозирование влияния таких решений на различные группы акционеров является обязанностью менедже­ра по связям с общественностью. Один из представителей администрации те­лефонной компании заявил: "Мы рассматриваем группу управления паблик рилейшенз для нашей корпорации как своего рода стража, предупреждаю­щего об опасности. Или говоря другими словами, лучше предотвратить, чем потом исправлять"¹⁰. При стратегическом планировании этот представитель доверяет анализу окружения и рекомендациям службы по связям с общест­венностью. СЕО (управляющий высшего ранга) и председатель компании AT&T Роберт Е. Аллен (Robert E. Allen) сделал похожее замечание: "Мне нужны сотрудники службы по связям с общественностью, которые будут действительно работать на моей стороне, а не идти у меня на поводу."¹

Результатом разумного перспективного планирования являются следую­щие показатели.

1. Объединенная программа, при надлежащем исполнении которой общие усилия приводят к достижению конкретных целей.

2. Содействие и участие управляющих.

3. Программа, которая носит скорее наступательный, а не оборонитель­ный характер.

4. Тщательное обсуждение выбора тем, тактики и согласованных действий.

Хотя важность планирования очевидна и общепризнанна, этому этапу уделяют недостаточно внимания по следующим причинам.

1. Нежелание работодателей и клиентов подключить практика к обсуж­дению при разработке решений и программ. Это нежелание часто по­рождено отсутствием доверия к PR- менеджеру или советнику.

2. Отсутствие ясных согласованных задач для выполнения PR- программы.

3. Нехватка времени из- за давления текущих проблем.

4. Разочарование и задержки, с которыми сталкиваются практики при уточнении и согласовании программы с другими отделами.

Несмотря на проблемы, на завершающем этапе анализа руководство наде­ется, что отдел паблик рилейшенз поможет справиться с возникающими проблемами и усилит конкурентоспособность организации (обычно в форме маркетинговой поддержки) и, что наиболее важно, защитит главные активы организации — ее доброе имя и репутацию. "Здания ветшают, срок действия патентов истекает, но при правильном управлении имя и репутация фирмы постоянно возрастают в цене".¹²

Часто благополучие нижнего звена зависит от жизнеспособности репу­тации фирмы. Доля организации на рынке, ее способность привлекать и удерживать ценных работников, ее привлекательность для потенциальных инвесторов и акционеров, ее автономность и свобода для выполнения своей роли и даже стоимость ее основных фондов - на все это оказывает влия­ние репутация фирмы. Администрация ожидает, что подразделение паблик рилейшенз будет управлять репутацией и прочным положением компании в рамках той же стратегической политики, которая реализуется и при управлении другими активами.

Советник Дэвис Янг (Devis Young) считает, что не существует быстрого и легкого пути создания репутации организации.

"Если вы хотите, чтобы люди высоко ценили вашу организацию, то должен существовать приоритет, в соответствии с которым вы распределяете ваши время и деньги, планируете и составляете бюджет, приоритет, который вы применили бы к любому аспекту вашего бизне­са... На создание репутации могут уйти годы, а потерять ее можно в одно мгновение... Репу­тация — бесценный актив, который следует постоянно оберегать и лелеять."¹³

Стратегический менеджмент

 

Стратегический менеджмент представляет собой открытый системный подход к паблик рилейшенз. Один из советников определил стратегический менеджмент как "процесс, позволяющий любой организации - компании, ассоциации, некоммерческому или государственному учреждению, - опре­делить свои долгосрочные благоприятные возможности развития и предпола­гаемые опасности, мобилизовать свои активы и направить их на успешное выполнение намеченной стратегии".¹⁴

Стратегическое планирование в паблик рилейшенз включает принятие решений по программным целям и задачам, включая идентификацию клю­чевых общественных групп, установление политики или правил для выбора стратегии и определение собственно стратегии. Необходима тесная связь ме­жду глобальными программными целями, задачами, установленными для каждой общественной группы, и выбранной стратегией. Ключевой момент состоит в том, что стратегии выбирают для достижения конкретного резуль­тата (установленного в цели или задаче). С другой стороны, если вас не ин­тересует конкретный результат — вам подойдет любой путь.

Разработка стратегических программных планов по связям с обществен­ностью предполагает работу с другими менеджерами. Хотя каждая програм­ма предусматривает конкретные уникальные элементы, подход в целом не отличается от плана к плану. Процессы планирования и создания програм­мы действий обычно включают следующие стадии.

1. Определение ролей и задач, а также характера и масштаба предстоя­щей работы.

2. Определение областей ключевых результатов и объектов инвестирова­ния (куда расходовать время, энергию, талант).

3. Установление и конкретизация показателей эффективности. Определе­ние количественных (измеряемых) показателей, по которым можно бу­дет судить о результатах.

4. Выбор и постановка задач. Определение результатов, которых необхо­димо достичь.

5. Подготовка планов действия. Определение путей достижения конкрет­ных целей.

A. Составление программы. Установление последовательности дейст­вий, необходимых для достижения цели.

B. Составление графика. Установление времени выполнения задач и стадий.

C. Финансирование. Определение бюджета и выбор источников финан­сирования.

D. Отчетность. Определение органа контроля за выполнением задач и стадий.

E. Рассмотрение и согласование. Рассмотрение и, при необходимо­сти, изменение экспериментального плана перед передачей его на исполнение.

6. Контроль. Обеспечение эффективного выполнения задач.

7. Коммуникации. Определение организационных связей, необходимых для уточнения и реализации предыдущих шести стадий.

8. Выполнение. Обеспечение согласованности всего ключевого подхода, определение лиц, которых необходимо привлечь, и шагов, которые не­обходимо предпринять в первую очередь. ⁵

Формулирование задач

 

Четырехэтапный процесс установления связей с общественностью, опи­санный в главах 10-13, основан на предположении, что организация четко определила свои общие цели и задачи и что паблик рилейшенз являются ча­стью плана, с помощью которого достигаются эти цели.

Большинство организаций имеет документальное (письменное) изложе­ние целей и задач, как перспективных, так и ближайших. Целью такого изложения является краткое определение смысла существования компа­нии, например компания Merk Pharmaceutical изложила это следующим образом: "Мы - это бизнес, связанный с охраной здоровья и улучшением качества жизни". В изложение задач обычно входят обязательства в отно­шении гражданских обязанностей и социальной ответственности. Они час­то отражают отношение организации к своим служащим, клиентам, сосе­дям и инвесторам. В этом документе организация излагает свою позицию в отношении государственного регулирования или вопросов окружающей среды, поясняет, каким образом она оценивает свое собственное развитие и т.д. Короче говоря, это идеалистические и вдохновляющие формулировки (лозунги), созданные для объяснения целей и направления работы органи­зации (см. пример 11.1)

Однако формулирование задач без исполнительности и помощи управ­ляющих выливается в результате в простые косметические дополнения к брошюрам, отчетам и выступлениям.

Задача заключается в донесении смысла целей, ценностей и норм поведе­ния до всех служащих организации. Каждая организация должна опреде­лить свою собственную уникальную цель, приводя в соответствие стратегию и ценности и создавая свою культуру.¹⁶

Независимо от того, являются ли эти документы конфиденциальными с точки зрения конкуренции и безопасности или открытыми заявлениями це­лей, норм поведения и т.д., служба PR имеет к ним доступ. В организациях, где такие формулировки не зафиксированы документально, топ- менеджеру по связям с общественностью необходимо предложить сделать это.

Формулирование целей, задач, ценностей и социальной ответственности организации преследует две важные цели. Во-первых, оно обязывает орга­низацию к подотчетности, что означает открытость или обратную связь. Во- вторых, выражение своей позиции создает основу, благодаря которой служба паблик рилейшенз может разрабатывать свои цели и задачи, стро­ить бюджет, проявлять свои таланты, разрабатывать программы и опреде­лять их влияние.

Определение должностных обязанностей для отдела паблик рилейшенз строится на задачах организации. Обычно целью отдела по связям с общест­венностью является содействие организации в достижении ее целей. Для этого необходимо решение следующих задач.

1. Сбор и анализ информации, которая касается постоянно изменяющей­ся осведомленности, точек зрения и поведения ключевых обществен­ных групп и групп акционеров.

2. Подача информации как центральный источник информации об орга­низации и как официальный канал связи между организацией и обще­ственностью.

3. Передача важной информации, мнений и разъяснений для поддержа­ния осведомленности общественности о политике и действиях органи­зации.

4. Координация деятельности, влияющей на взаимоотношения организа­ции с ключевыми общественными группами и другими акционерами.

В пределах, в которых эти действия и задачи организации связаны с из­меримыми целями и задачами, связи с общественностью являются частью менеджмента. Для достижения организационной завершенности (зрелости), такое функционирование PR должно стать основным и быть оформлено в виде четкого устава или задания.

Управление по задачам

 

Поскольку администраторы становятся все изощреннее при установлении связей с общественностью, они стали более требовательными. Большинство организаций действует на основе управления по задачам (МВО) или, говоря другими словами, на основе управления по задачам и результатам (MOR). МВО систематически применяет эффективные методы управления в руково­дстве организацией. МВО конкретизирует цели, устанавливая тем самым критерии для выбора стратегии, мониторинга выполнения и развития, оцен­ки эффективности программы.

В настоящее время МВО действует на двух уровнях результатов: на уров­не целей и на уровне задач. Цели представляют собой итоговый документ, где подробно изложены общие результаты программы. Программа содержит различные виды деятельности организации и стратегии их выполнения. Це­ли определяют согласованные действия, которые предстоит выполнить, и сроки их выполнения.

Цели устанавливают, что будет достигнуто при реализации задач, наме­ченных для каждой общественной группы.

В задачах представлены специальные знания, мнения и модели поведе­ния, которых необходимо достичь в каждой целевой группе общественности (что часто называют "ключевыми результатами"). Для оценки результатов используют измеримые показатели, которых необходимо достичь к опреде­ленной дате. На практике постановка задач реализует следующие цели.

1. Определение акцента и направления стратегии и тактики по выполне­нию программы.

2. Обеспечение руководства и мотивации для людей, выполняющих про­грамму.

3. Определение критериев для успешного мониторинга и понесенных за­трат.

⇐ Предыдущая64656667686970717273Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: