 |
Таблица 3.2
|
|
|
|
Соотношение классификаций описательных единиц менеджерского труда
| № п/п | Роли менеджера по Г. Минцбергу | Измерения менеджерского поведения по Г. Юклу |
| 1. | Главный руководитель | Внимание к дисциплине Ролевое уяснение |
| 2. | Лидер | Воодушевление Внимание Одобрение |
| 3. | Связующее звено | Содействие общению Планирование Координация |
| 4. | Приемник информации | Содействие работе Акцентирование эффективности |
| 5. | Распространитель информации | Подготовка Распространение информации |
| 6. | Представитель | Представительство |
| 7. | Предприниматель | Решение проблем |
| 8. | «Устранитель» проблем | Управление конфликтом |
| 9. | «Распределитель» ресурсов | Возможность варьирования вознаграждениями Делегирование полномочий |
| 10. | Ведущий переговоры | Представительство |
Результаты сравнения концепции ролей и подхода измерений поведения менеджера показывают, что несмотря на большую дробность и сосредоточенность последнего на взаимосвязях внутри организации (на связке «менеджер-подчиненные»), между этими двумя классификациями устанавливаются вполне однозначные соотношения.
Неудивительно поэтому, что в своей модифицированной классификации Г. Юкл сократил общее количество измерений менеджерского поведения уже до одиннадцати, разбив это множество, по аналогии с классификацией Г. Минцберга, на четыре группы.
В первую группу, названную «Представление и поиск информации», объединились такие роли, как информирование людей о решениях и действиях, чтобы помочь им в работе и собственном принятии решений; разъяснение ролей и задач для сотрудников организации; отслеживание организационных действий и событий во внешнем окружении для сбора информации (прежде всего в отношении таких показателей, как организация внутрифирменного производства и потребности заказчика).
|
|
|
Во вторую группу измерений менеджерского поведения, названную «Установление и поддержание взаимосвязей», объединились три таких типа поведения, как поддержка (моральная и материальная) трудовых усилий работников высшим руководством; развитая система действий по управлению конфликтами в организации; создание слаженных производственных групп, работающих по принципу «единой команды».
В группу измерений «Влияние на людей» вошли две роли: собственно мотивирование людей, чтобы способствовать достижению целей группы и организации в целом; всеобщее признание и организационное стимулирование.
В последнюю группу — «Принятие решений» вошли такие специфические менеджерские роли, как собственно решение разнообразных проблем; планирование, организация реализации этих планов и консультации с различными участниками производственно-сбытового процесса, чтобы уточнить их вклад и нужды; делегирование полномочий, чтобы дать возможность сотрудникам проявлять себя в решениях, способствующих успеху организации.
Несколько более дробная и ориентированная на описание взаимодействия с людьми как внутри, так и вне организации модифицированная классификация Г. Юкла широко используется в современных работах по совершенствованию системы организационного управления. Так, она оказывается основой для описания поведения современных руководителей при создании и реализации организационной системы по так называемому «тотальному управлению качеством» (Total Quality Management, TQM).
Дальнейшие исследования феномена ролевого поведения руководителя протекали под знаком двух тенденции.
Во-первых, был осуществлен переход от концепций ролей-действий, или же ролей в определенных сферах управления (межличностной, информационной, мотивационной и т. д. ) к более глобальным, целостным единицам описания ролевого поведения.
|
|
|
Во-вторых, наметилась тенденция к отходу от скрупулезного коллекционирования ролевых единиц в деятельности одного руководителя (как правило, того, который находится на вершине управленческой пирамиды). Вместо этого исследователи заинтересовались управленческими ролями группы руководителей, возглавляющих основные направления деятельности организации.
В современных условиях реформирования социально-экономической системы российского общества, когда многие существующие или же вновь создаваемые предприятия приобретают организационно-правовой статус акционерного общества, актуальность проработки командных методов управления и, следовательно, изучения внутри- и межличностных аспектов командного принятия решений существенно возрастает. Таким образом, встает вопрос о формировании как технологии корпоративного управления, так и личностного развития руководителя как члена управленческой команды.
По мнению отечественного психолога Н. А. Ошурковой, идея корпоративности в практике отечественного менеджмента приобретает особый колорит, так как наш российский менталитет пронизан идеей общности, идеей коллективизма, которые имеют исторические корни. С другой стороны, актуальность управленческой команды как субъекта управления предприятием объективно вытекает из изменений в форме собственности предприятий.
Сама управленческая команда представляет собой малую группу, которая имеет, однако, свои специфические особенности. Эти особенности определяются тремя базисными факторами: социально-психологическая структура совместной управленческой деятельности как таковой; качественное своеобразие статусной заданности каждого из управленческой команды (равенство официальных статусов и различие в сферах деятельности предприятия в целом, которые они презентируют); сама ситуация деятельности предприятия как на микро-, так и на макроуровне его функционирования. Выделение, подробное изучение и дальнейшая интеграция перечисленных аспектов позволят, как считает Н. Л. Ошуркова, оптимизировать подготовку и социально-психологическую адаптацию руководителей для обеспечения корпоративности их взаимодействия и ее реализации в практике управления предприятием.
|
|
|
Деятельность группы. Весьма важным моментом анализа социально-психологического взаимодействия членов управленческой команды является видение ключевых психологических основ, критериев рассмотрения совместной деятельности в группе. Как показывает теоретический анализ критериев совместной деятельности, предпринятый А. И. Донцовым, Е. М. Дубовской и И. М. Улановской, здесь необходимо определиться по трем существенным проблемам: кого следует рассматривать в качестве субъекта совместной деятельности; в чем заключается и чем определяются структура и процессуальные характеристики совместной деятельности; наконец, что может быть определено в качестве критерия результативности совместной деятельности.
Если субъект совместной деятельности не может быть задан до начала самой этой деятельности, поскольку он формируется (или же не формируется) по мере разворачивания и становления совместной деятельности, то в отношении ее структуры и процессуальных характеристик могут быть использованы модели взаимодействия функционально-ролевых позиций участников. Как указывают А. И. Донцов с соавторами, весьма важной при этом является постановка «вопроса о способе распределения индивидуальных усилий как определяющем разные групповые формы деятельности» (с. 70).
Что же касается изучения процесса взаимодействия функционально-ролевых позиций в достижении общегруппового результата, то выделяются следующие положения:
—четкая дифференциация ролей способствует достижению успешности при совместном решении задач;
—формы организации совместной деятельности непосредственно связаны с конкретными способами распределения ролей и обязанностей в группе;
—стихийность и заданность ролевого распределения участников по-разному влияют на процессуальные характеристики группового решения задачи;
|
|
|
ролевые показатели позволяют достаточно глубоко проанализировать содержательное и функциональное взаимодействие участников групповой работы;
эффективность ролевой дифференциации в совместной деятельности связана с согласованностью ролевого распределения и гибкостью перестройки в процессе группового взаимодействия.
Наконец, результативность совместной деятельности предполагается рассматривать в качестве взаимозаданных, но в то же время достаточно автономных уровней — предметный (содержательно-результативный), личностный (личностно-опосредованный) и социально-психологический (результаты совокупного субъекта совместной деятельности). При этом, правда, авторы оставляют открытым вопрос об операционализации каждого критериального уровня оценки эффективности совместной деятельности.
Итак, управленческая команда, рассматриваемая как специфическая малая группа с определенным трехмерным вектором результативности, может быть изучена с точки зрения функционально-ролевой динамики ее членов.
Командные роли менеджера. Весьма продуктивные исследования, выполненные в соответствии с этими тенденциями развития научной мысли, позволили получить определенные типологии менеджерских ролей. Это относится, прежде всего, к работам американского ученого Р. Белбина, который на основании пролонгированной серии наблюдений за группой руководителей высшего и среднего звена разработал модель так называемых «командных ролей менеджера». В соответствии с этой концепцией в группе руководителей организации происходит определенное распределение управленческих ролей, в результате чего за каждым членом команды руководителей закрепляется какой-то поведенческий паттерн при взаимодействии с другими членами команды.
Таким образом, данный подход концентрируется не на выраженности определенного набора менеджерских ролей у одного руководителя, а на представленности совокупности групповых ролей в управленческой команде. Это позволяет, с одной стороны, выявлять выраженность тех или иных командных ролей у данного конкретного руководителя, а с другой — анализировать наличие и распределение всех командных управленческих ролей (либо, напротив, отсутствие «носителей» некоторых ролей или их неравномерное распределение) среди участников группы руководителей данной организации.
Первоначально классификация Р. Белбина состояла из восьми командных управленческих ролей, которые должны быть представлены среди всех членов управленческой команды. Это Председатель, Оформитель решений, Генератор идей, Разведчик ресурсов, Староста-судья, Организатор, Душа группы и Доводчик. Опишем кратко содержание ролевого поведения и типичный круг задач, входящих в компетенцию перечисленных выше командных ролей.
|
|
|
Председатель в группе руководителей — это человек с четким представлением глобальных целей и задач организации. Исходя из этого, он упорядочивает регламент работы и очередность рассмотрения дел в управленческой команде. Часто у председателя получается направлять действия других, не применяя при этом жестких административных мер, — в основном за счет личного обаяния и авторитета.
Роль Оформителя решений связана прежде всего с обеспечением формулирования и реализации конкретных задач. Он устанавливает широкую сеть деловых контактов, постоянно соотнося заложенные в принятых решениях действия с ходом их непосредственной реализации. Именно от него в основном исходят предложения по внесению коррективов в принятые ранее решения.
Генератор идей отличается способностью к глубокому проникновению в суть возникающих проблем, их системному анализу, склонностью рассматривать ситуацию в несколько нетрадиционном свете. Собственные предложения он строит часто на парадоксальных рассуждениях, не признавая при этом никаких авторитетов, включая и своих коллег. Во взаимоотношениях со своими сотрудниками он часто производит впечатление молчаливого, отстраненного, размышляющего о глобальных проблемах человека.
Для роли Разведчика ресурсов характерна направленность предмета интересов на все, что происходит как внутри организации, так и за ее пределами. Обладая выраженной межличностной активностью, он актуализирует в себе разнообразную информацию о происходящем во внутренней и внешней средах организации. Поэтому часто именно от Разведчика ресурсов поступает фактологическая аргументация, определяющая принятие или непринятие того или иного решения.
Руководитель, часто исполняющий роль Старосты-судьи, отличается прежде всего выраженной склонностью к логичному, беспристрастному, основанному часто на конкретных расчетах анализу как предполагаемых вариантов решений, так и хода выполнения уже принятых. Данная роль подразумевает выдачу оценочных суждений, какими бы нелицеприятными они ни были. Часто бывает так, что многие вопросы оказываются исчерпанными именно после того, как Староста-судья доведет до окружающих результаты своего оценочного анализа.
Командная роль Душа группы проявляется прежде всего в способности оказывать эффективную эмоциональную поддержку другим членам управленческой команды. Душа группы умеет выслушать другого, доброжелательно выделить положительные моменты в личной и социально-организационной позиции коллеги, установить с ним эмпатические контакты. Для данной групповой роли характерна особая актуальность в критические для команды руководителей периоды (воздействие неблагоприятных внешних факторов, непредвиденные обстоятельства, давление и угрозы со стороны и т. п. ), а также в ситуации подготовки и принятия ответственных решений.
Основной особенностью Организатора является нацеленность на комплексную реализацию принятых решений, поэтому он часто возглавляет важный, но достаточно автономный участок работы или выполнение крупного фрагмента долгосрочного плана. В группе он высоко ценится за способность совместить во времени и в пространстве порой весьма разнородные технологические процессы и управленческие объекты.
Командная роль доводчика заключается в постоянной проверке и перепроверке для того, чтобы принятые решения были реализованы полностью. Исходя из этого, он руководствуется исключительно нормативными материалами, часто стараясь подогнать под них реальные жизненные процессы. Эта роль, вместе с некоторыми другими ролями, не позволяет управленческой группе слишком оторваться от реального положения дел в организации.
Несмотря на то что в дальнейшем Р. Белбин несколько модифицировал свою первоначальную классификацию (переименовал Председателя в Координатора, Реализатора в Исполнителя и добавил девятую командную управленческую роль — Специалист), наибольшее распространение получил именно первоначальный вариант классификации ролевого поведения в группе руководителей. Этому во многом способствовало также и то, что для всех восьми первоначальных командных ролей менеджера были описаны регрессионные уравнения, позволяющие оценить их выраженность через значение шкал 16-фак-торного личностного опросника Р. Кеттелла.
Ролевые единицы при описании труда руководителя используются и в работах отечественных авторов. При этом они в основном исходят из понимания управленческой роли как целостной единицы поведения, характерной для одного или нескольких руководителей. Так, петербургский специалист по развитию управленческих навыков руководителей С. Д. Мартынов выделяет шесть основных ролевых функций: политический лидер (общественный деятель) как носитель концептуальных взглядов; моральный лидер (нравственный идеал для подчиненных); организатор экономических и социальных процессов (обеспечение жизнедеятельности организации); специалист в определенной отрасли народного хозяйства (носитель знаний и опыта); воспитатель подчиненных (активно воздействующий и формирующий ценные качества); коммуникатор (инициатор общения). Критическое рассмотрение данной классификации показывает, однако, некоторую размытость в идентификации типов ролевого поведения (например, организатор-инициатор или организатор-коммутатор? ), а также определенную схожесть ролей лидера (например, моральный лидер как нравственный идеал уже этим оказывает воспитательное влияние на подчиненных).
Более дифференцирована, на наш взгляд, классификация ролей менеджера, разработанная известным специалистом в области теории и методики менеджмента Э. М. Коротковым. В данной классификации описываются менеджерские роли, которые могут быть реализованы как одним руководителем, так и несколькими: Концептор (конструирование концепции управления), Инициатор (инновации, мотивирование), Эксперт (анализ, оценка), Организатор (формирование организации), Арбитр (разрешение конфликтов), Консультант (рекомендации, совет, установка) и ЛПР (лицо, принимающее решение). Здесь уже представлены практически все виды деятельности менеджера, связанные со взаимодействием с людьми, целенаправленным воздействием на организационные процессы и разработкой системы управления. Причем автор выделяет три ключевые роли менеджера, без успешной реализации которых достижение целостного управления объектом становится невозможным, — это роли Концептора, Организатора и Лица, принимающего решение.
Описывая процесс принятия управленческих решений, Ю. Д. Красовский выделяет роли руководителя, которые ему приходиться отыгрывать на различных этапах этого процесса. В ролевой структуре принятия управленческого решения он описывает такие роли менеджера, как Оценщик информации (анализ и оценка имеющихся данных), Генератор идей (продуцирование на основе оценки различных вариантов решения), «Выбиратель» решения (собственно отбор наиболее предпочтительного варианта развития событий), Предсказатель резуль-татов(описание различных сценариев развития событий, стоящих за каждой альтернативой) и Оценщик последствий (выделение положительных и отрицательных сторон того или иного сценария). По мнению автора, психологическая фиксация управленческого решения происходит в конечной точке ролевой структуры «Выбирателя» решения, где пересекаются роли Генератора идей и Предсказателя результатов.
Для нас представляют особый интерес относительно немногочисленные попытки рассмотрения командных ролей в профессиональной деятельности руководителей—государственных служащих. Описание управленческой команды в госслужбе оказалось возможным с помощью таких ролей, как БОГ (генератор идей), ГЕНИЙ (критик, оппонент бога, разработчик программ), ТАЛАНТ (опытный организатор), НАДЕЖНЫЙ ДЕЛОВОЙ ПАРЕНЬ (исполнительный работник) и СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР (думающий, знающий, умеющий) (В. Н. Маркин, 1997). При этом у руководителя команды выделяются две основные плоскости взаимодействия с членами своей группы: плоскость стратегического вожака команды, объединяющая и направляющая других, и плоскость воспитателя и своеобразного «покровителя» своих людей.
Две группы классификаций ролевого поведения. В завершение нашего краткого обзора классификаций ролевого поведения руководителей попытаемся объединить их в две достаточно однородные группы. Воспользуемся для этого аналогией с широко известным выделением двух основных направлений исследования феномена индивидуально-психологических различий: подход на основе выделения черт и подход на основе выделения типов.
Напомним, что в соответствии с парадигмой описания черт заранее постулируется существование определенного набора основных индивидуальных свойств, а все индивидуальные вариации могут быть объяснены различным сочетанием и выраженностью этих базисных свойств (или черт). В соответствии с парадигмой описания типов предполагается существование определенных типов (поведения, личности и т. п. ), которые являются целостными образованиями и не могут быть определены через сочетания отдельных характеристик. Индивидуальные различия в этом случае объясняются степенью близости к тому или иному типологическому классу. Если черты представляют собой некоторые интегральные, обобщенные признаки, за которыми стоят группы однородных свойств у разных испытуемых (связанные между собой показатели личности, сходные действия и т. п. ), то типы отражают уже группы испытуемых, характеризующиеся общими целостными признаками. Часто поэтому типы описываются при помощи указания на наиболее яркого, типичного представителя или при помощи описания усредненного для данного типологического класса индивида.
При этом для подхода с выделением черт индивидуальности и концепции типов личности разработаны и используются различные математико-статистические методы обработки исходных экспериментальных данных: теория черт базируется на корреляционном и факторном анализе, в то время как психологические типы статистически выделяются при помощи кластерного анализа и методов многомерной классификации.
«Наложив» указанные два концептуальных подхода к описанию закономерностей в дифференциальной психологии на классификации ролевого поведения руководителей, мы можем тоже разбить их на два класса. В первый класс входят классификации ролей менеджера, которые оперируют перечнем заранее заданных поведенческих единиц управленческого труда, — это так называемые роли-черты руководителя (сюда могут быть отнесены классификации Г. Минцберга, Г. Юкла и Ю. Д. Красовского). Второй класс ролей-типов руководителя образуют классификации, в основу которых положено выделение некоторого числа целостных типов менеджерского поведения. Данный класс управленческих ролей по своим конструктивным особенностям образуют модели Р. Белбина, С. Д. Мартынова, Э. М. Короткова, В. Н. Маркина и др.
Предлагаемая нами классификация в определенной мере корреспондирует с разработанной Р. Кеттеллом двухфакторной моделью лидерства, широко используемой в современной индустриальной социальной психологии (Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, 1997, с. 57). В соответствии с этой моделью описываются два типа лидерства: фокусированное, предполагающее сплоченность всех членов группы вокруг одного лидера, проявляющего генерализированное лидерство по отношению ко всем задачам (соответствует классу ролей-черт единоличного руководителя); дисперсное (рассеянное), когда лидерство проявляют различные члены группы в зависимости от возникающей задачи (соответствует ролям-типам для разных членов группы).
В целом, ролевые аспекты профессиональной деятельности руководителя оказывают непосредственное влияние на эффективность исполнения им своих обязанностей и должны учитываться при рассмотрении проблемы адаптации руководителя.
|
|
|
