 |
Подбор, найм и расстановка кадров
|
|
|
|
Можно выделить несколько пунктов, на которых основывается успешная деятельность современных предприятий.
1. Ориентация всех частей предприятий на рыночное поведение (технологии, дизайн продукции1, подбор и найм работников, использование инициативы и идей сотрудников в текущей практике).
2. Построение партнерских отношений и баланс интересов (с сотрудниками, клиентами, смежниками, другими организациями).
3. Создание условий повышения эффективности совместной и индивидуальной деятельности сотрудников (персональные компьютеры, ноутбуки, автомобили, гибкие графики работы и др.).
4. Децентрализация управления, расширение управленческих полномочий для все большего числа работающих [56, 65, 86, 99, 127].
Понятно, что реализация этих основополагающих моментов в русле кадровой политики предполагает особое отношение к подбору
1 Корпорация Lexicon Branding берет с крупнейших компаний США и Европы до 40 000 долларов за подбор и разработку «правильных» с точки зрения маркетинга названий и имен для их продуктов, а также за разработку рекламных слоганов.
11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 309
и найму сотрудников, признанию их права на выбор организации, заключение обоюдовыгодного соглашения, права на адекватное взаимное информирование о характере предстоящей деятельности, перспективах карьерного роста, индивидуальных предпочтениях и пожеланиях. В этой сфере появляются новые понятия, отражающие новую философию организации совместного труда, и соответственно — новые технологии работы с персоналом.
Продолжительная деятельность сотрудника предприятия на одном и том же месте, исполняющего стандартные трудовые функции в составе одного первичного коллектива, имеет множество издержек, приводящих к профессиональным деструкциям (см. гл. 8). Такие издержки имеют место не только в масштабе жизненного пути человека, профессиональной карьеры работника, но и в более частных «форматах». Поэтому целесообразно подойти к рассмотрению этих процессов с их естественного начала — с первых шагов человека в организации, с первых ступеней его профессионального роста.
|
|
|
Сначала введем рабочие понятия, которые впоследствии будем использовать. Под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное исполнение некоторого круга обязанностей. Отбор становится актуальной задачей, если имеет место избыток претендентов или высокая стоимость профессиональной подготовки либо же если для выполнения определенной деятельности к ее субъекту предъявляются высокие требования (например, требуется наличие таких психологических качеств, как способность противостоять стрессогенным факторам, оперативно принимать ответственные решения и т. п.). Особый аспект проблемы — отбор под задачу, под руководителя, в управленческую команду, при реальной или субъективной значимости для руководителя его безопасности и т. п. (Эти вопросы обстоятельно рассматриваются в учебных пособиях по психологии управления.)
Персонал — личный состав или часть сотрудников организации, представляющая собой по профессиональным или другим признакам единое целое (управленческий, обслуживающий, технический). В широком смысле слова под персоналом понимается совокупность всех работников, актуально задействованных в жизнедеятельности организации (постоянные сотрудники, временно не работающие лица, совместители, работающие по договору и др.).
Кадры — основной состав работников организации, ее постоянные сотрудники.
|
|
|
31 0 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала
Штаты — перечень должностных наименований и общее количество постоянных должностей, которые имеются в организации с указанием соответствующих должностных окладов.
Таким образом, понятие «штаты» отражает формальную структуру (реальную или планируемую, прогнозируемую), «кадры» — основной состав работников, «персонал» — все человеческие ресурсы организации, людей, так или иначе сотрудничающих с организацией. Очевидно, что за понятиями «персонал» и «человеческие ресурсы» скрывается более разнообразное и динамичное содержание, это — область творчества специалистов по персоналу1.
Подбор кадров — это процессы и действия по созданию резерва кадров (или кандидатов) в организации, а также по созданию базы данных о работниках необходимой квалификации для решения задач организации.
Найм есть процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации и акт согласования интересов работодателя и работника.
Расстановка кадров по рабочим местам есть процесс распределения человеческих ресурсов в масштабе организации в соответствии с ее актуальными задачами, перспективными целями, индивидуальными особенностями и подготовленностью субъектов.
Ротация есть способ управления персоналом, заключающийся в периодическом или эпизодическом «горизонтальном» перемещении работников, — частичном или полном изменении их трудовых функций, служебных обязанностей и прав без изменения положения в служебной иерархии. Ротация используется как для стимулирования трудовой активности работников, практической оценки их потенциала, так и для оперативного замещения вакантных должностей с целью решения актуальных задач организации2.
' Компания «Manning & Bunch» провела успешный эксперимент. Летом, в период каникул, на должности водителей были приглашены студенты местного университета. Они работали в качестве водителей часть рабочего дня, в качестве оплаты их труда им было предложено право пользоваться автомобилем фирмы в личных целях в нерабочее время. В городе нашлось достаточно молодых людей, которых вполне удовлетворили условия, поставленные фирмой.
|
|
|
2 Характерным примером могут служить тенденции «естественного» снижения качества труда частного охранника [112]. Экспертам — линейным руководителям одного из частных охранных предприятий было предложено оценить по 5-балльной шкале успешность деятельности на разных объектах, на разных рабочих местах 32 сотрудников. Сопоставление усредненных экспертных оценок с продолжительностью работы на определенном рабочем месте обнаружило сходную, типичную для многих
11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 311
Рис. 11.1. Временная динамика качества работы частного охранника на одном рабочем месте
Увольнение — это решение одной из сторон трудового соглашения (администрации или работника) о прекращении сотрудничества, документальное оформление этого акта и процедура его реализации.
Анализ работы персонала — совокупность процедур сбора и анализа информации о содержании, условиях работы и требованиях, предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффективности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карьеры работников, он включает также решение вопросов безопасности труда. Можно выделить четыре основных этапа: анализ существующей документации; согласование технологий работы с линейными менеджерами и другими экспертами; разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик; периодический анализ и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик. В результате таких процедур определяются актуальные функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам.
Функциональные обязанности — изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.
Квалификационные требования — перечень знаний, навыков, умений, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.
Ориентация — спланированное ознакомление новых работников с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.
охранников динамику (рис. 11.1). В первоначальный 6-месячный период вхождение в круг служебных обязанностей успешность деятельности большинства сотрудников повышается, достигая высокой средней оценки 4,5 балла. Затем наступает эффект «плато» — период стабильности. После 18 месяцев работы на одном месте у многих сотрудников успешность деятельности неуклонно снижается, хотя и по разным причинам.
|
|
|
31 2 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала
Адаптация — процесс привыкания нового сотрудника к требованиям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной культуры организации.
Обучение — процесс изменения или приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.
Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направленный на достижение целей организации.
Управление человеческими ресурсами — планирование, организация и практическая работа с персоналом организации и потенциальными кандидатами, предполагающая согласование актуальных и перспективных целей и интересов людей и организации и ориентированная на него.
Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное решение руководства. В действительности это всегда сложные процессы согласования множества аспектов совместной деятельности людей, согласование интересов работника и организации. Это всегда процессы интеграции множества систем: субъект труда — условия рабочего места — трудовые функции — служебные обязанности — индивидуальность партнеров — особенности первичного коллектива — стиль руководства — кадровая политика — корпоративная культура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе, которая в последние годы именуется кадровой политикой или системой управления человеческими ресурсами (табл. 11.1).
| Таблииа 11.1 Система уп | эавления человеческими ресурсами | |||||
| Требования деятельности: профес-сиограмма | Требования к работнику: психограмма | Модели специалистов | Система обучения | Система аттестации | Кадровая политика | Корпоративная культура |
| 1. 2. 3. | 1. 2. 3. | 1. 2. 3. |
11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 313
Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо антагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффективности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности организации в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику — этого всегда будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому работнику — этого всегда будет чрезмерно много».
|
|
|
Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодателя есть процесс реализации множества явных и скрытых тактических и стратегических «ходов» работодателя и субъекта — кандидата на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведения партнера и взаимодействия с ним. Это всегда множество когнитивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в более или менее адекватную систему межличностного взаимодействия. Некоторые эксперты (Мордвин С. К., 2000; Морнель П., 2002, и др.) считают, например, что в процессе собеседования с кандидатом на должность можно выяснить только его способность презентовать себя.
В целом, однако, с развитием общества в процессе становления демократических институтов в государстве, с возрастанием интеллектуально емких технологий труда возможности и «шансы» кандидата на работу в разных организациях поступательно увеличиваются [86, 99].
Существует несколько стратегий поведения кандидатов.
В одном случае человек использует простые и шаблонные сценарии поведения — «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну). «У каждого плута свой маневр» — так говорит народная мудрость о возможных вариациях поведения субъекта данного типа в его межличностных взаимодействиях, — грубовато по форме, но верно по существу.
В другом случае имеет место тщательная заблаговременная подготовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй стратегии — использования «домашних заготовок» в поведении кандидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых для него ситуациях — могут послужить эпизоды становления артистической карьеры известной певицы Г. П. Вишневской (см. гл. 12).
В третьем случае можно видеть готовность и способность субъекта выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и поэтапно вместе с ним продвигаться к общей цели.
314 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала
Ярким примером третьей стратегии может служить договор стажера из России П. Л. Капицы с Э. Резсрфордом, директором Кавендишской лаборатории Оксфордского университета, о зачислении в штат лаборатории в 1921 г. Э. Резерфорд сначала отказал российскому физику. Но смелый соискатель вакансии задал профессору профессиональный вопрос:
— Скажите, какова обычная погрешность в ваших опытах?
— Около трех процентов, — удивленно ответил мэтр.
— А сколько у вас сотрудников в лаборатории?
— Около тридцати.
— В таком случае, примите и меня. Я буду в пределах вашей стандартной ошибки.
Находчивость кандидата была оценена профессором по достоинству.
На современных предприятиях внимание уделяется всем звеньям цикла движения персонала (подбору - отбору - адаптации - подготовке - переподготовке - перемещениям - увольнению работников').
Подбор персонала реализуется посредством разных технологий, ключевые блоки которых, как правило, составляют:
1) организация информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;
2) оценка вакантного рабочего места, пересмотр должностных обязанностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;
3) принятие решения о наборе новых сотрудников;
4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявления о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, рекомендаций и пр.)
Найм как сложный процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предпола-
1 Примечательно, что отдельной проблемой современного менеджмента становится даже «простой акт» увольнения сотрудника, как оборотная сторона гуманизации отношений субъектов труда. В последние годы разрабатываются методики «щадящего увольнения» (разговор — не менее 20 минут, заблаговременное уведомление о предстоящем разговоре и др.). Появляются посреднические фирмы, специализирующиеся на решении таких задач. Организации платят таким фирмам до 15% годового оклада увольняемого.
1 1.1. Подбор, наим и расстановка кадров 315
тает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены такие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с процедурой заключения брака [56, 65, 85, 99]. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур (см. Приложение 5).
И. Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персонала: 1) для обеспечения функционального соответствия должностным требованиям или привлечения «новой крови»; 2) для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации; 3) найм с ориентацией на уровень подготовленности.
После заключения трудового соглашения реализуются стандартные программы психологического сопровождения (включения) нового сотрудника.
1. Реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.).
2. Выдача информационных ознакомительных материалов. Знакомство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры).
3. Ритуал посвящения.
4. Ознакомительный семинар в Учебном центре.
5. Определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги).
6. Включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпоративной культуры).
7. Решение комиссии (за неделю до окончания испытательного срока) (Мортень П., 2002; Чижов Н. А., 2000).
Изменение философии взаимоотношений организации и человека в последние полвека привели к принципиальному изменению характера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологиям, входит:
1) планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;
316 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала
2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;
3) отбор персонала из групп резерва;
4) оформление трудовых контрактов;
5) оценка трудовой деятельности каждого работника;
6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;
7) профориентация и адаптация — введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;
8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;
9) обучение кадров;
10) подготовка руководящих кадров; И) управление дисциплиной.
В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности. На крупных предприятиях они обычно разнесены по разным отделам1, управляемым директором по персоналу:
1) анализ содержания функциональных обязанностей каждого работника;
2) планирование потребности в персонале;
3) подбор, создание базы данных, отбор персонала;
4) найм и увольнение;
5) ориентация, адаптация и обучение новых работников;
6) управление оплатой и стимулирование труда;
7) оценка деятельности работника;
8) управление коммуникациями в организации;
9) переподготовка, развитие и планирование карьеры работников; 10) управление безопасностью труда (Дуракова И. Б., 1998.; Кабачен-
ко Т. С, 2003; Мордвин С. К., 2000; Шекшня С. В., 2000, и др.).
1 Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой возникает необходимость в самостоятельном структурном подразделении по учету и управлению кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, является наличие в организации 50-70 человек. В этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.
11.1. Подбор, найм и расстановка кадров 317
Среднее по численности предприятие требует создание группы специалистов по кадрам (2-5 чел.)
Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за потери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватности прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштаба предприятия, характера его деятельности, корпоративной культуры. Для малых предприятий типично совмещение ряда функций одним работником или же совмещение должности кадровика с другими (секретарь, юрист, бухгалтер). В крупных организациях в компетенцию отдела кадров традиционно включают следующие направления работы:
1) планирование;
2) отбор и найм;
3) увольнение;
4) личные дела;
5) базы данных;
6) учет рабочего времени;
7) резерв кадров;
8) воинский учет;
9) дисциплина;
10) служебные инструкции, трудовое законодательство и т. п.;
11) учебные заведения;
12) миграционная служба.
В компетенцию отдела обучения и развития входят следующие направления работы:
1) планирование и организация работы с персоналом;
2) адаптация;
3) внутрифирменная подготовка;
4) аттестация;
5) развитие персонала;
318 Глава 1 1. Подбор, расстановка и обучение персонала
6) планирование карьеры;
7) психологическая и социальная поддержка.
В компетенцию отдела оплаты и стимулирования работников обычно входят:
1) штатное расписание;
2) структура зарплаты;
3) медицинское страхование;
4) социальное страхование;
5) пенсионное обеспечение;
6) условия командирования;
7) возврат личных затрат;
8) ссуды;
9) условия оплаты и премирования;
10) рабочие правила;
11) охрана труда;
12) аттестация рабочих мест.
В компетенцию отдела коммуникаций включают следующие функции.
1) внутренние связи;
2) информационно-справочное обеспечение;
3) международные связи;
4) переводы;
5) профессиональные клубы и ассоциации;
6) организация праздников;
7) сфера досуга, спорт и т. п.
На крупных современных предприятиях руководитель кадровых служб — одна из ключевых фигур. Основными функциями директора по персоналу, как правило, являются:
1) философия и политика компании по работе с персоналом;
2) организация и функциональная структура организации;
3) статистическая отчетность по кадрам;
4) трудовое законодательство;
5) связи с профессиональными объединениями, клубами;
6) связи с правительственными и муниципальными профильными Организациями.
1 1.2. Методы оиенки профессионального потенииала 319
|
|
|
