Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций

Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникнове­нию критических ситуаций, организация должна проводить соответ­ствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения пробле­мы. С этой целью американскими специалистами по паблик ри­лейшнз в 70-х годах был разработан и описан процесс управления проблемами. Сам термин «управление проблемами» принадлежит Го­варду Чейсу, так сформулировавшему его суть: «Управление пробле­мами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мас­терство паблик рилейшнз достижению единственной цели — актив­ному участию в разработке политики по отношению к общественно-

ста, от которой зависит судьба людей и института». (См.: Issues Management Conference — A Special Report // Corporate Public Issues. — 1982, December 1. — Vol. 7, № 23. — P. 1—2).

Процесс управления проблемами, по его мнению, охватывает пять последовательных шагов, а именно: (1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание; (2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздейст­вия на местные группы общественности; (3) выявление и демонстра­цию альтернативных вариантов стратегии; (4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы; (5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы:

• Предвидение проблем. Как правило, процесс управления про­блемами требует их предвидения за 1,5—3 года до возможно­го перерастания в кризис. То есть это еще не планирование мер по преодолению кризиса и не планирование выхода из кризиса, а предкризисное планирование. Другими словами, управление проблемами имеет дело с явлением, которое при­ведет к обострению ситуации через какое-то время, поэтому его следует отличать от тех аспектов ПР-планирования, кото­рое обычно осуществляется во время кризиса

• Селективная идентификация проблем. Организация в состоя­нии одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управле­ние проблемами, в центре внимания все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных проблем, особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.

• Внимание к сильным и слабым местам. Большинство предпо­лагаемых заранее проблем, с одной стороны, предоставляют организации шансы для своего укрепления, использования ре­зервов, а с другой, — содержат угрозы. Например, оценивая сокращение государственного бюджета, страховая организа­ция может наперед предвидеть, что это приведет к сокраще­нию выплат заработной платы работающим в государствен­ном секторе. В этом случае меньше людей будут пользоваться

собственными транспортными средствами, а отсюда снизится и количество дорожно-транспортных происшествий и необ­ходимость соответствующих выплат по страхованию. То есть это можно было бы расценить как положительный момент для страховой организации. С другой стороны, такое сокра­щение означает, что теперь больше людей не смогут осущест­влять страхование собственных транспортных средств. А это уже содержит элемент угрозы для оборота страховой органи­зации, о чем ей следует знать заранее.

• Планирование в направлении «извне вовнутрь». Внешняя сре­да, а не внутренняя стратегия обусловливает селекцию при­оритетных проблем. Именно этим управление проблемами отличается от обычного подхода к стратегическому планирова­нию, которое в значительной мере определяется внутренними проблемами и задачами организации. То есть управление про­блемами во многом обусловлено внешними факторами.

• Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие люди расценивают управление проблемами как ожидание кри­зиса, однако настоящей его целью должна быть защита органи­зации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.

• Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упоря­дочение возникающих проблем, точно так же должен предла­гать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем. Действие — ключ к процессу эффективного управления проблемами.

• Поддержка со стороны руководства. Поскольку отдел паб­лик рилейшнз бессилен что-либо сделать без доверия и ува­жения со стороны высшего руководства организации, по­стольку и процесс управления проблемами должен осуществ­ляться при его поддержке. Без санкций основного руководи­теля одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно. (См.: Seitel F. The Practice of Public Relations. — P. 442-445).

Подобно управлению процессом паблик рилейшнз в целом, реа­лизация управления проблемами также должна начинаться с опре­деления проблемы с помощью традиционных, как формальных, так и неформальных методов исследования. Затем должны быть тщательно оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Эту работу лучше поручить специально созданному про­блемному комитету, в состав которого могут входить руководители всех структурных подразделений организации и юрисконсульты. Да­лее, после проведения такой аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. На­конец, чтобы добиться желаемых результатов, организация должна составить план действий и реагирования на проблемы. Тут важна ко­ординация всех видов работы — лоббистских усилий организации, выступлений руководителей, рекламы и связей с целевыми группами как внутренней, так и внешней общественности — с целью распро­странения информации о степени риска и способах его предотвраще­ния и т.д.

Информирование о риске

Информирование общественности о возможном риске, содержа­щемся в возникающих проблемах, приобретает все большее значение в процессе управления проблемами. По своей сути информирование о риске — это процесс сбора научно обоснованных данных, связанных с опасностью для здоровья людей и окружающей среды, а также до­ведение этих данных до сведения широкой общественности в доступ­ной и продуманной форме.

В последнее время специалистами разработаны модели информи­рования о риске, основанные на общей посылке, что «перцепция (восприятие) — это реальность», то есть они базируются на концеп­ции, которая давно уже стала составной частью методологических основ паблик рилейшнз. В самом деле, информирование о риске (процесс коммуникации по поводу риска) и паблик рилейшнз как дисциплина имеют много общего. Процесс коммуникации по вопро­сам риска, так же как и паблик рилейшнз, имеет дело с состоянием высокоэмоционального человеческого восприятия. В частности, когда затрагиваются экологические проблемы, им сопутствуют чувство

страха, тревога, разочарование и раздражительность, пламя которых можно погасить лишь с помощью авторитетной информации о дан­ных проблемах.

Это особенно заметно для Украины, если принять во внимание Чернобыльскую трагедию, информация о последствиях которой с са­мого начала не выдерживала никакой критики. Становится понятно, до какой степени официальные круги безнаказанно издевались над чувствами общественности, годами удерживая ее во мраке неведения о рискованных для здоровья ситуациях. Но можно привести лучший пример, правда, из жизни другой страны (США), где лишь одно за­малчивание в 1994 году табачными компаниями новых научных дан­ных о связи курения и онкозаболеваний вызвало невиданное возму­щение всего населения. Следует помнить, что своевременное распро­странение выверенной информации о риске, которые несут те или иные проблемы, является важным средством снятия эмоционального напряжения, управления процессом развития проблемы.

Однако нередко случается и так, что всплеск эмоций может вы­звать не только отсутствие информации, но и непонимание выводов науки об определенном существенном риске социального содержа­ния. Постоянное и настойчивое информирование необходимо и для повышения грамотности населения, и для снятия эмоционального на­пряжения. Первое и самое главное правило реагирования на осознан­ный общественностью риск можно было бы сформулировать так: «подходи к делу со всей ответственностью».

Американский эксперт по вопросам управления риском Уильям Адаме рекомендует придерживаться таких шагов при планировании программы информирования о риске:

1. Следует признать информирование о риске составной частью более широкой программы управления риском и осознать, что вся эта программа базируется на политике, возможностях и дискуссионных вопросах.

2. Необходимо подтолкнуть руководство присоединиться к сис­теме коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами массовой информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экс­пертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. Пиэрмену самому необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лично с солидными фактами и данными, не дожидаясь ини­циативы со стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации.

6. Необходимо анализировать восприятие организации средст­вами информации и группами общественности для установ­ления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким об­разом средства информации способны помочь эффективнее общаться с ними.

(См.: Adams William. Strategic Advise in Handling Risk. — Washington, DC, 1992, November 12).

Как и во всякой другой сфере паблик рилейшнз, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.

⇐ Предыдущая38394041424344454647Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: