Принятие управленческого решения

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленче­ской и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформули­рован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (тру­довые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причи­ны и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в измене­нии качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выяв­ляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, каче­ство информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социаль­ные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, кон­цептуальные и программные, научно обоснованные и эмпириче­ские, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из име­ющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современ­ные научные и технические средства, методы исследования опера­ций, системный анализ, моделирование, электронно-вычисли­тельная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий харак­тер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессиона­лизма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, орга­низуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть «спроецировано» на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприя­тию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренче­ского эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результа­том процесса принятия решений является само решение. В сущно­сти, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психоло­гической точки зрения принятие решения — «волевой акт форми­рования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности» [107].

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности со­стоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной деятельности. Управленче­ские решения отличаются от прочих тем, что являются двухступен­чатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно «вторую ступень» — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимально­сти принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими про­изводственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситу­ация и имеющие в ней место причинные зависимости);

— риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимаю­щему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих ре­шения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управ­ленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стара­ется выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтерна­тивных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руково­дителем с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от «удельного веса» единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:

— единоличное принятие решений без предварительных кон­сультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

— единоличное принятие решений с последующим информи­рованием подчиненных;

— единоличное принятие решений с предварительными кон­сультациями в коллективе;

— принятие совместных решений с сотрудниками;

— полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1