 |
Сравнение методов управления человеческими ресурсами в Европе, США и Японии
|
|
|
|
То, что предлагает на практике специалисту по персоналу « европейский» подход к управлению человеческими ресурсами, отражено в табл. 10. В первом столбце отражен традиционный подход к кадровому менеджменту, до сих пор находящий широкое применение в европейском регионе и в США. Во втором столбце представлены основные характеристики нормативной концепции управления человеческими ресурсами, общепринятой в США и в этом виде попавшей в Европу. В третьем столбце приблизительно указываются основные отличительные черты управления человеческими ресурсами в его «европейском» виде. Можно с легкостью убедиться, что показатели последнего метода являются комбинацией методов, приведенных в двух предыдущих столбцах, что последний вариант предполагает потенциальную гибкость и толерантность в отношении и того, и другого подхода.
Таблица 10.
Сравнение традиционного подхода к персоналу, американской
нормативной модели и европейского варианта управления человеческими ресурсами
| Основные критерии | Традиционный подход к персоналу в европейском регионе | Нормативная модель управления человеческими ресурсами в США | Европейский вариант управления человеческими ресурсами |
| Среда | Установившаяся законодательная основа | Дерегулирование (сокращение объёма вмешательства государства в экономику) | Установившаяся законодательная основа |
| Цели | Задачи социального порядка | Организационные задачи | Организационные задачи и задачи социального порядка |
| Персонал | Персонал как организация | Персонал как ресурс (внутренний и внешний) | Персонал рассматривается в качестве основного производственного ресурса |
| Основное внимание | К приведению системы в соответствие с формальными требованиями | Уделяется соотношению издержек и результатов | Уделяется управлению затратами, их соотношению с результатами и окружающей средой |
| Взаимоотношения со служащими по найму | Профессиональные союзы | Отсутствие профессиональных союзов | Работа с профсоюзами и возможность обходиться без сотрудничества с ними |
| Отношения с линейными руководителями (например, руководителями цехов) | Ответственность за подчинённых – на основе классической модели управления персоналом | Обеспечение потребностей в линейном руководстве – по заранее определённой схеме управления человеческими ресурсами | Взаимодействие, управление специалистами |
| Отношения между специалистами и линейными руководителями производства | Ответственность специалистов за функционирование системы | Специалисты рассматриваются как люди, которые в состоянии оказывать поддержку линейному руководству | Многосторонний подход. Толерантность. Гибкость |
|
|
|
Сравнение особенностей управления в американских и японских компаниях приведено в табл. 11
Таблица 11.
Основные характеристики управления
| Характеристика | Тип А (американские компании) | Тип Z (новые американские компании) | Тип J (японские компании) |
| Длительность найма | Непродолжительный найм | Долгосрочная работа в фирме | Долгосрочный найм, вплоть до пожизненного |
| Принятие решений | Индивидуальное (руководителем) | Консенсус | Консенсус |
| Ответственность | Индивидуальная | Индивидуальная | Коллективная |
| Оценка деятельности и продвижение | Быстрая оценка и продвижение | Замедленная оценка и продвижение | Замедленная оценка и продвижение |
| Контроль | Явный формализованный | Скрытый неформализованный с чёткими формальными процедурами | Скрытый неформализованный |
| Планирование карьеры | Заранее планируется | Карьера планируется, но в умеренной степени | Карьера заранее не планируется |
| Круг интересов компании к жизни работников | Узкий | Широкий, включая семью | Широкий |
|
|
|
Системная природа стран, народов, культур, организаций требует восприятия данных моделей только как очень общих и ориентировочных. На самом деле каждая отдельная организация, так же, как страна, народ, общность, обладает уникальными качествами, своими особенностями. Можно сказать, что
в каждой стране свой капитализм, а в каждой организации своя система управления, и пытаясь воспринять лучшее из опыта иных стан и организаций, следует основываться на глубоком анализе сути «референтных» систем и своей собственной системы, прежде чем заимствовать модели поведения или методы управления.
Типы моделей менеджмента
Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) или маркетинговое, которое принято характеризовать как обновленческое, эмпирическое, индивидуалистическое, «информационное».
Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов ). Фирма рассматривается как «закрытая система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.
|
|
|
По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные правила, составляющие японскую и американскую модели менеджмента приведены в табл.12
Таблица 12
Японская и американская модели менеджмента
| Япония | США |
| Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия | Индивидуальный характер принятия решения |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Гибкая (индивидуальная для организации) структура управления | Строго формализованная структура управления |
| Неформальная организация контроля | Четко формализованная процедура контроля |
| Коллективный контроль | Индивидуальный контроль руководства |
| Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост | Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе |
| Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль | Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива |
| Ориентация управления на группу | Ориентация управления на отдельную личность |
| Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату | Оценка результатов по индивидуальному результату |
| Неформальные отношения с подчиненными | Формальные отношения с подчиненными |
| Продвижение по службе по старшинству и стажу работы | Деловая карьера обусловливается личными результатами |
| Подготовка руководителей универсального типа | Подготовка узкоспециализированных руководителей |
| Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу | Оплата труда по индивидуальным достижениям |
| Долгосрочная занятость руководителя в фирме | Наем на работу на короткий период |
Суть японской модели менеджмента была сформулирована американским ученым японского происхождения Уильямом Оучи в его так называемой «теории А и Z»приведена в табл.13.
Таблица. 13
|
|
|
