Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Тема 10. Разработка и принятие управленческих решений в профессиональной деятельности

 

Управленческое решение и его характеристики. Функции управленческих решений. Виды управленческих решений. Основы технологии разработки управленческих решений. Специфика оптимизации управленческих решений.

 

Управленческое решение — это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя. Специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более, чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера, и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

Как известно, уровни управления бывают разными, и поэтому существуют различия в принятии решений.

1. Организационное решение. Это выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Суть - достижение цели, которая ставится перед всей организацией.

2. Запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е. неструктурированными. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т.п.

Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-либо его частей».

Решение управленческих задач — психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

3. Интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору. В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против». По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно. Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только суждений.

Этапы рационального решения:

- диагноз проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

- выявление альтернатив;

- окончательный выбор альтернатив.

Правы те, кто считает, что поставить проблему — значит, наполовину решить ее. Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы. При оценке проблемы, т.е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того, чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т.п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает путаницу, поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучшей. И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Как указывает известный американский исследователь управленческих проблем Г. Саймон, в процессе решения проблемы руководитель выбирает стратегию «удовлетворяющую», а не «максимизирующую», т.е. выбирает направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Обратимся к оценке управленческого решения Харрисоном, известным исследователем проблем управления. По его мнению, «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, прежде всего, организующей и мотивационной функций. В процесс принятия управленческого решения органично входит обратная связь. Обратная связь вступает в силу сразу после того, как принятое решение начало воплощаться. По мнению Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

В процессе обратной связи оцениваются последствия принятого решения. Оценка осуществления решения производится с помощью функции контроля.

Процедура решения конкретной управленческой задачи во многих отношениях идентична процедуре принятия решений.

Основным критерием выступают два основных параметра: качество решения и согласие с решением тех, кто его будет реализовывать.

Эффективность решения может быть представлена в виде формулы:

ЭР = П × К, гдеП — степень принятия решения исполнителями;

К — качество, т.е. оценка профессиональной стороны решения.

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается в:

- выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;

- учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно связаны со стилем руководства.

Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения. При групповом принятии решения руководитель утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться челнами группы как приказ.

Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностными особенностями активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

В условиях анархического или либерального стиля руководства члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений. Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.

Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие решения.

Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участием в обсуждении проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.

Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя. Все находятся в условиях жесткой системы отношений типа «руководство — подчинение».

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением.

При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.

Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.

Принцип большинства. Принцип большинства проявляется при наличии «коалиций» в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться:

- разделение голосов на равные части;

- преобладание большинства голосов;

- абсолютное большинство голосов.

Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае в некоторой степени может способствовать успеху дела.

Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Здесь наблюдается:

- преобладание мнения руководителя (лидера);

- активность участников обсуждения проблемы.

Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование этого принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом. Если руководитель пользуется авторитетом, то его мнение воспринимается без всякого нажима. Для коллективных решений свойственны сопутствующие явления. Они состоят в следующем.

Групповая деформация. К ней относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т.п. Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить следующие моменты.

Конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства.

Защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое Я от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера.

Тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления.

Сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Увеличение уровня риска. Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально. Такое явление обусловлено несколькими факторами: разделением ответственности и ролью лидера. Когда ответственность разделяется между участниками группы это уменьшает страх перед возможной неудачей. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи. Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...