Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Организационные коммуникации




Коммуникация в переводе с лат. означает «делаю общим, связываю, общаюсь». В широком смысле коммуникация – это процесс общения, передача информации от одного человека к другому. В организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как процесс и как объект. В первом случае – это общение людей, обмен идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией. Во втором – это совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации.

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс[23].

Организационные коммуникации это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, чувствами, информацией. Без коммуникаций невозможны совместная деятельность, а также управление, поскольку оно, с одной стороны, использует существующие и сложившиеся формы коммуникаций, а с другой, формирует те формы коммуникаций, которые облегчают как совместную деятельность, так и управление ею.

Существуют два аспекта коммуникации – информационный (характеризующий процессы движения информации) и личностный (характеризующий взаимодействие личностей). Эти два аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводятся, потому что коммуникация подразумевает не только передачу и получение информации, но и личностные ее оценки и индивидуальные интерпретации. Более того, коммуникации способствуют эмоциональному выражению работников, позволяет реализовать социальные потребности.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания информации, т.к. сам факт обмена информацией не гарантирует взаимопонимания и эффективности общения. Чтобы лучше понимать этот процесс и условия его эффективности, следует иметь представления о стадиях процесса и его элементах.

В коммуникационном процессе можно выделить 7 базовых элементов:

1) источник – это сотрудники, руководитель, другие лица генерирующие идею или собирающие информацию;

2) отправитель, т.е. лицо, передающее информацию, а иногда и ее собирающее;

3) сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с помощью символов;

4) канал, т.е. средство передачи информации (речь, телефонные разговоры, радио, собрания, неформальные связи и др.);

5) получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует;

6) обратная связь, с помощью которой руководитель может оценивать насколько эффективно он осуществляет коммуникации;

7) помехи, барьеры, информационный шум, которые нарушают качество информации. Помехами могут служить: отвлечения, неправильная интерпретация, статусное различие отправителя и получателя, получатель слышит то, что хочет слышать, индивидуальные особенности, язык и культура.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, задача которых – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этого добиться бывает не всегда просто, т.к. на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен, что, в конечном счете, приводит к непониманию, противоречиям и конфликтам. Поэтому, в организациях должна быть система обратной связи, которая позволяет быть уверенным в правильности интерпретации сообщения, более эффективно снимать напряжение, решать возникающие проблемы. На эффективность коммуникационного процесса значительное влияние оказывает запас знаний персонала, уровень его информационной и организационной культуры.

Принято различать четыре основные функции коммуникаций в организации:

1) передача информации, необходимая для принятия и выполнения решений;

2) контроль поведениячленов группы, когда работника просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании;

3) мотивация персонала, а именно доведение до сотрудников информации о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т.п.

4) эмоциональное выражение – для большинства людей работа является источником социального взаимодействия, и поэтому коммуникации способствуют самовыражению работников, позволяют реализовать потребности в общении, уважении, признании и высокой оценки, участии в совместной деятельности.

Существует следующая типология коммуникаций:

I. Внешние коммуникации, т.е. между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций – удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

II. Внутрифирменные, внутриорганизационные коммуникации, такие как:

1) внутриличностная коммуникация;

2) межличностная коммуникация (2 человека);

3) коммуникация в малой группе (до 10 человек);

4) общественная коммуникация (собрания, пресс-конференции);

5) внутренняя оперативная коммуникация – коммуникация в организации, направленная на достижение целей.

Коммуникации также можно классифицировать по следующим видам: устойчивые и неустойчивые, одноканальные и многоканальные, формальные и неформальные, ситуационные и постоянные, вербальные и невербальные.

Направления коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации бывают вертикальными (восходящими и нисходящими), т.е. между различными иерархическими уровнями, и горизонтальными (между функциональными подразделениями одного уровня).

Нисходящее направление - коммуникативный поток, который перемещается в организации от одного уровня к другому, более низкому. Наиболее характерным примером является общение начальника со своими подчиненными.

Восходящее направление – перемещение информация в организации от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.

При горизонтальном направлении общение происходит между членами одной рабочей группы, например, между исполнительным персоналом одного уровня.

Данный процесс необходим для экономии времени и обеспечения координированности действий. В одних случаях он может быть формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.

Способы регулирования информационных потоков

– приказы, инструкции и распоряжения, идущие от высших руководителей до низовых и информация, отчеты, направляемые от низовых руководителей к высшим.

управленческие действия такие как короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения вопросов; периодические встречи с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов, обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного;

– контрольно-управленческая информационная система, такая как контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля, опрос работников; перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения и решения определенных вопросов;

– система сбора предложений, которая является элементом обратной связи и облегчает поступление информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений или через телефонную сеть. Другой вариант обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес;

– информационные бюллетени и другие печатные публикации;

– информационные технологии;

– видеоконференции.

Организационные коммуникации – важная составляющая любой организации и от ее эффективности, целесообразности зависит успех организации любого уровня. Не редко происходит нарушение коммуникационных потоков, и в организации происходят разного рода сбои в работе, противоречия и конфликты. Не вовремя пришедшая или неправильно понятая информация может являться причиной организационных противоречий. Возникающие противоречия не всегда следует воспринимать как негативные. Они показывают несовершенство организации, ее проблемы, решение которых выведет организацию на более высокий уровень развития. Хотя в некоторых случаях противоречия и вытекающие за ними конфликты могут вести к материальным и моральным издержкам, снижению дисциплины и производительности труда, текучести кадров. Чтобы этого не происходило важно управлять конфликтами, выяснять истинные причины, знать типологию конфликтов и соответствующие им, принципы и методы разрешения.

В заключение данного параграфа отметим, что руководители 75…95 % рабочего времени тратят на коммуникации, они являются необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяют получить необходимую информацию на всех уровнях управления. Хорошо отлаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности, при этом важное значение приобретает организационная культура.

 

Организационная культура

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. По мнению большинства ученых в этой области она является важной составляющей успеха любого предприятия. Зародившись в Японии в 80-е гг., идея организационной культуры доказала свою высокую жизнеспособность не только на японских предприятиях, но и широко распространилась в США и странах Западной Европы. Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям[24].

Ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и вырабатывает согласованность в поведении работающих в организации.

Источником формирования организационной культуры являются основатели предприятия. Именно они оказывают влияние на становление первоначальной культуры. Именно они, воплощая свою мечту в жизнь, пытаются создать идеальный образ будущей организации, опираясь на традиции и обычаи, выбирают стиль работы и имидж своего будущего предприятия. Вместе с тем, организационная культура может обновляться и даже изменяться коренным образом.

Правила организации предусматривают общепринятые запреты: на дискриминацию по цвету кожи, признаку расы, религии, пола, возраста, национальности, инвалидности, образования, партийности, убеждений и т.д. Правила запрещают высмеивание работников, угрозы, насилие, грубость, создания агрессивной рабочей обстановки, появления на работе в нетрезвом виде, утрату и кражу собственности фирмы, разглашения служебной конфиденциальной информации.

Организационная культура выполняет ряд функций:

– формирует определенный имидж организации и ее деловое кредо, которые отличают ее от любой другой;

– формирует общность всех членов организации;

– усиливает вовлеченность в дела организации, сопричастность и преданность ей;

– усиливает систему социальной стабильности в организации;

– формирует и контролирует нормы поведения, целесообразные с точки зрения данной организации.

Культура любой организации, имеющей свою историю, включает общие подходы к решению различных проблем внутренней регуляции и адаптации к внешним условиям, доказавших свою эффективность. Предполагается, что этим подходам необходимо обучать новых сотрудников с целью формирования у них восприятия и осмысления, характерного для данной организации. Решая различные задачи по внешней адаптации и внутренней регуляции, каждый из нас накапливает разнообразный опыт и вырабатывает стереотип восприятия, осмысления и чувствования повседневных событий. Этот стереотип, воспринимаемый как должное и реализуемый бессознательно, и является культурой. Она влияет на выработку стратегии организации, постановку целей и выбор средств их достижения, на определение критериев прогресса и оценки результатов, на формирование подходов к разрешению ситуаций, не совпадающих с целями организации. Культура, таким образом, способствует изменению организационной структуры в этом процессе.

Основные элементы организационной культуры

Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

– миссия организации (общая философия и политика);

– базовые цели организации;

– кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных фирмах могут быть представлены по-разному[25]. В качестве примера приведем набор элементов организационной культуры японской компании «Мацусита электрик компани»[26].

Миссия компании:

а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы.

Базовые цели:

а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников:

а) вклад «Мацусита» в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшение;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по 3-м уровням.

Первый – «поверхностный», включающий видимые внешние факторы, такие как применяемая технология и архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать.

Второй – «подповерхностный» уровень, затрагивающий ценности, верования, нормы поведения, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от эмоциального настроя и нравственности людей.

Третий – «глубинный» уровень, который включает базовые социально-духовные ориентиры, трудно осознаваемые даже самими сотрудниками организации. Эти скрытые и принимаемые на веру символы направляют поведение людей, помогая воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Таким образом, организационная культура имеет определенный набор элементов – видимые внешние факторы, символы, ценности, верования.

Развитие организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.

На формирование организационной культуры могут оказывать влияние такие факторы как деловая среда в отрасли, образцы национальной культуры, управленческая культура руководителя и др.

Поддержание организационной культуры осуществляется за счет контроля действий членов организации, оценки их деятельности, обучения ролям, путем вознаграждений и наказаний, а также через символы и ценности организации.

Но вместе с тем, организационная культура под воздействием ряда обстоятельств может и изменяться. В этом случае важно знать, как проводить изменения такого рода, какие возникают трудности при этом и каковы предполагаемые последствия.

Изменения в культуре могут предшествовать, либо следовать за изменением поведения. Возможны три сочетания изменений в поведении и в культуре организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

О.С. Виханский и А.И. Наумов[27] приводят следующие причины, при которых требуются изменения в организационной культуре:

– повышение организационной эффективности и морали;

– основательное изменение миссии организации;

– значительные технологические изменения;

– важные изменения на рынке;

– слияние предприятий;

– быстрый рост организаций;

– переход к профессиональному управлению;

– вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, оценку эффективности организации, ее формальной структуры.

Влияние культуры на организационную эффективность

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение и технология были приведены в соответствии. Стратегия организации, опирающаяся на требование рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.

Организация всегда будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Так, регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутиные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Таким образом, успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Этот аспект находит яркое выражение при изучении организационной культуры разных стран, где национальные традиции, культура своей страны, социальные ценности имеют важное значение и во многом определяют стратегию компании, ее миссию и базовые цели.

 

Контрольные вопросы

 

1. Перечислите функции управления.

2. Что такое делегирование полномочий и в каких случаях его необходимо применять?

3. Каково значение коммуникаций в системе управления?

4. Что такое коммуникационный процесс и коммуникационная система?

5. Охарактеризуете направления коммуникаций.

6. Назовите способы регулирования информационных потоков.

7. Изучите коммуникационную систему конкретной организации, определите ее достоинства и недостатки.

8. Выявить факторы, влияющие на организационные коммуникации и определяющие их эффективность.

9. Определите значение организационных коммуникаций.

10. Что Вы понимаете под термином «организационная культура»?

11. Назовите функции, элементы и уровни организационной культуры.

12. Как поддерживается организационная культура?

13. Когда происходит изменение организационной культуры?

14. Что такое имидж организации? Чем он отличается от культуры организации?

15. Почему успех организации зависит от совместимости стратегии и культуры организации?

16. Изучите организационную культуру конкретного предприятия. Выявите основные ее элементы, «проблемные места», возможные варианты изменения.

17. Насколько широко распространен опыт организационной культуры других стран в нашей стране?

 

Рекомендуемая литература

 

1. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.

2. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 480 с.

3. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие для ВУЗов / Э.А.Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.

4. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.

5. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов / Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.

6. Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск, 2002. – 232 с.

7. Фролов, С.С. Социология организации: учебник / В.В. Фролов. – М.: Гардарики, 2001.

8. Иванова, Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – СПб.: Питер, 2004.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...