Совершенствованию стимулирования труда управленческих   работников

 

3.1 Организация заработной платы

Один из важнейших вопросов организации заработной платы -соотношение ее различных элемен­тов: тарифа, надбавок, премий.

Доля тарифа в заработной плате в настоящее время крайне низка, особенно во внебюджетном секто­ре экономики. По некоторым оцен­кам, удельный вес тарифа в сред­ней заработной плате, например в коммерческих банках, составляет всего 10%. Многие специалисты, предлагают увеличить этот показа­тель до 90% - уровня, якобы при­нятого в развитых странах. Вместе с тем результаты обследования 1000 крупнейших корпораций мира вы­явили тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем доходе сотрудников. Одна­ко удельный вес тарифа в заработ­ках работников в развитых странах, безусловно, гораздо выше, чем у нас. Этот показатель объективно свидетельствует о степени стабиль­ности экономики.

В западных экономиках нет про­блем с мотивацией и трудовой мо­ралью - люди привыкли работать качественно. У нас такие традиции утрачены. Как же в условиях полно­го отрыва заработной платы от ин­дивидуальных, а тем более коллек­тивных результатов труда обеспе­чить надлежащее качество работы? Гарантированная оплата вне зависимости от результатов труда - воз­вращение к социалистическим принципам организации заработ­ной платы в их худшем виде, когда все работники получали поровну в соответст­вии с установленными им тариф­ными ставками или окладами. Га­рантированные ставки и оклады противоречат рыночным отноше­ниям, так как не стимулируют ра­ботников к высокопроизводитель­ному труду. Более того, такая орга­низация оплаты не соответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании, по­скольку допускает равное вознаг­раждение за неравный трудовой вклад.

В условиях рынка резко усили­вается зависимость оплаты инди­видуального труда от показателей работы предприятия, в связи с чем тариф (в отличие от премий, до­плат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда., работника, во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в Ин­ституте экономики РАН, чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

Большинство менеджеров по персоналу одной из основных про­блем называют неудовлетвори­тельные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, на­пример, в отношении практики оп­латы труда в зависимости от продолжительности работы в органи­зации)./18,c.79/

В сфере торговли и услуг труд рядовых исполнителей оплачива­ется в основном по сдельной систе­ме, заработок работника устанав­ливается в процентах к выручке (объему привлеченных заказов). В зависимости от вида товара про­цент может быть разным. Напри­мер, в Новосибирске у продавцов продовольственных товаров с лот­ка он составляет 3-4%, у продавцов книг - 7-8%, у страховых агентов -до 10% суммы страховых платежей, а у риэлтеров - 60-80% величины прибыли.

Роль сдельной оплаты резко усиливается в период кризисов. Так, в конце 1998 г. большинство менеджеров по продажам "посади­ли на процент". В случае, если оп­лату труда исполнителя нельзя на­прямую связать с конечным резуль­татом, применяется повременная оплата. При этом, как правило, по официальным документам прохо­дит небольшой оклад, дополняе­мый "черным налом" или другими выплатами (страховыми премия­ми, процентами по депозитам, выплатами по ценным бумагам и т.п.)

Оплата труда в частных фирмах, как правило, выше, нежели в гос­секторе. Однако с учетом действи­тельно ненормированного рабоче­го дня и большей продолжительно­сти рабочего времени реальная по­часовая оплата труда в этих фирмах не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе - произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социаль­но-трудовых отношений. Наименее защищены права работников в том случае, когда хозяином является предприниматель без образования юридического лица, поскольку тру­довые отношения при этом обычно вообще никак не оформляются.

Было бы целесообразно разра­ботать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты тру­да в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспе­чил охрану трудовых прав работа­ющих.

Применяются элементы различ­ных систем стимулирования - с ис­пользованием показателей преми­рования, коэффициентов трудово­го участия, автоматизированной си­стемы контроля исполнительности. Показатели премиро­вания дифференцированы по ви­дам персонала, сохраняется также премирование по результатам ра­боты за год и выслугу лет.

По-видимому, назрела необхо­димость выработки рекомендаций по повышению эффективности ме­ханизма оплаты труда, стимулиру­ющего трудовую активность работ­ников.

Имеет место использо­вавшийся в 80-х годах метод орга­низации зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости про­дукции.

Этот подход применялся в струк­турных подразделениях, рабо­тавших на коллективном подряде. Механизм материального стимули­рования строился на принципе за­висимости заработной платы каж­дого работника как от личного вклада, так и от конечных резуль­татов работы коллектива. Фонд оп­латы труда всех категорий работа­ющих в подрядных коллективах формировался по единому конеч­ному результату.

Труд работников в коллективе оплачивался из едино­го фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, на­численной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного пре­миального фонда, начисленного по единым для всех категорий работа­ющих показателям.

Не потеряли актуальности и ме­тоды оценки индивидуального тру­дового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, вари­анты расчета базовых коэффици­ентов трудового участия (КТУ).

Методы формирования и рас­пределения коллективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транс­порте).

Задача формирования и рас­пределения общеколлективного ФОТ не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает. Про­стая повременная система оплаты труда не стимулирует качество ра­боты и рост товарооборота, появ­ляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к кол­лективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зареко­мендовавшего себя способа уста­новления базовых (исходных) зна­чений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базо­вых КТУ) и их корректировки в со­ответствии с фактическими резуль­татами работы по итогам месяца./18,c.82/

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внима­ние сложившиеся значения сред­ней заработной платы по отдель­ным профессиям.

В советские времена была важ­на так называемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством коллекти­ва. Сейчас же решающим в вопро­сах оплаты труда является мнение начальствва. Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабо­чей силы определенной квалифи­кации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расче­та базовых коэффициентов трудо­вого участия, позволит в опреде­ленной степени отказаться от субъ­ективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты тру­да на основе данных государствен­ных областных и городских служб занятости населения, а также част­ных кадровых агентств. Ежеквар­тальная публикация такой информа­ции в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы сво­им работникам, что способствовало бы снижению необоснованной диф­ференциации в оплате.

Важно, чтобы система оплаты была понятной кол­лективу и его руководителям.

 

 

3.2 Аттестация на предприятии

 

При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

не разработанностью методических основ проведения аттестации, отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия./19,c.76/

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ: во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом; во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности; в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров. /20,c.91/

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Мотивационный блок касающийся аттестации должен включить в себя следующие направления: 1. Материальные стимулы – это повышение должностного оклада, разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно), дифференцированные денежные выплаты по итогам года, дифференцированное повышение размера премий, увеличение отчислений в пенсионный фонд работника, продажа льготных акций 2.Профессиональный и должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по службе, направление на учебу, рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие органы регионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы: награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство, предоставление к поездкам в заграничные командировки

4.Социально-натуральные стимулы: выделение льготных кредитов, предоставление права отсрочки платежей на определенный период

5.Социальные стимулы: кредитование бесплатного образования работника и его детей, покупка предприятиями жилья для своих работников.

Данные стимулы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

 

Заключение.

 

Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

 

Список использованных источников

 

1. Л.Н. Организация управленческого труда М.: ИНФРА-М 1997 – 256 c

2. Верховцев А.В. Справочник работника кадровой службы 2001 – 762 с

3. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников современных предприятий торговли.

4. Менеджмент, г.Екатеринбург, 2002

5. Человек и труд 2003 №3

6. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – 368с.

7. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 – 352 с.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995

10. Человек и труд 2002 №10

11. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Техология управления персоналом. Настольная книга менеджера – М. 1999. – 576 с

12. Егоршин А. П. Управления персоналом 2001 – 720 с

13. Человек и труд 2002 №6

14. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 1998. – 124с

15. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление

  персоналом. – 1998.

16. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 1999. – 224с.

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн. 2002 – 336 с.

18. Человек и труд 2002 №4

19. Кокорев В.П. Мотивация в управлении.

20. Поляков А. Технология карьеры. - М., 1993.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: