 |
Оценка затрат на осуществление функций.
|
|
|
|
Оглавление
1. Модели управления бизнесом 60-х – 70-х годов: стратегическое управление (И. Ансофф), системная динамика (Дж. Форрестер), исследование операций (Р.Л. Акофф), жизнеспособные системы (Ст. Бир). Критика моделей.......................Стр. 2
2. Модели управления бизнесом 80-х годов: качество-полезность-цена (функционально-стоимостной анализ (ФСА); лучшая практика – Siemens, Hitachi, Электросила),.......................Стр. 3 менеджмент ресурсов (MRP, CRP, замкнутый цикл MRP, MRPII, ERP.......................Стр. 4), кейсы мирового опыта (Гарвардская школа), ситуационное управление (Д.А. Поспелов, Ю.И. Клыков).......................Стр. 8. Критика моделей.
3. Модели «нулевых годов»: MRP II, Канбан, организация производства по принципу «точно вовремя», стратегическая ориентация организации, Balanced Scorecard, (ABC, ФСА+ТРИЗ). Комплексный реинжиниринг бизнеса, внедрению ИТ, ИКС и компьютерной бизнес-аналитики. Компьютерное интегрированное управление производством [ERP; CAD/CAE/CAM/CAPP; PDM; PLM; SEM]........................Стр. 9
4. Модели управления бизнесом после 2010 г.: НТП-тренды; мировые технологические коридоры; инвестиционно-инновационные циклы; устойчивое развитие; менеджмент знания; менеджмент рисков. СПО системы: «Обещать – сразу, отгружать – вовремя». Constraint, управление проблемами и возможностями. Benchmarking. Методыи инструменты прототипирования (IDEF; DFD; UML; SysML). Методы, технологии, инструменты компьютерного моделирования: дискретно-событийного моделирования; моделирования параллельных процессов вневременной логики; моделирования потоковых систем; объектно ориентированное моделирование)........................Стр. 11
5. Организационный менеджмент: согласованное управление процессами; проектами; ресурсами; знаниями; изменениями. Стандарты организационного менеджмента (менеджмента устойчивого развития, менеджмента непрерывности бизнеса, менеджмента оптимизации активов, менеджмента производственных отношений, менеджмента риска, интеграции менеджмента, менеджмента знаний, менеджмента инноваций)........................Стр. 13-15
|
|
|
6. Интегрированное управление продуктом (услугой) на всем жизненном цикле (CALS/ИПИ). Обеспечение качества стратегических проектов и оперативных решений (центры компетенций, информационно-аналитические, логистические, ситуационные центры).
7. Процессная организация бизнеса. Устроение бизнес-процесса........................Стр. 17Панели инструментов разработки бизнес-процессов........................Стр. 20 Панели инструментов улучшения бизнес-процессов........................Стр. 21
8. Новые вызовы: сложность открытых систем; обработка и аналитика Big Data; информатика знания; сетецентрические ИСУ; интеллектуальные ИТ подготовки принятия решений........................Стр. 22
9. Системная аналитика и системная инженерия. Классическая и моделеориентированная инженерия, инженерия искусственного интеллекта и гибридных вычислений. Стандарт OMG Essence: концептуальная схема инженерного проекта. Стадии маркетинга- стратегирования, инженерии, операционного менеджмента. Основы «альфы» системной инженерии: стейкхолдеры, возможности, определение системы, воплощение системы, работы, комнда, технологии........................Стр. 23
10. Состояния «альф», граф состояний, синхронизация состояний........................Стр. 27Концепция жизненного цикла (ЖЦ), модель ЖЦ, стадии ЖЦ. Компьютерная поддержка ЖЦ продуктов (услуг)........................Стр. 28
11. CALS/ИПИ-технология. ГОСТ ИСО МЭК 15288-2005 (Информационная технология. Системная инженерия. Процессы ЖЦ систем)........................Стр. 29
12. Стандарт CobiT: домены процессов, информация и информационные критерии, ресурсы. Стратегические и тактические вопросы. Принципы управления. Принципы аудита. Модель зрелости. Критические факторы успеха (КФУ), ключевые индикаторы цели (КИЦ), критические индикаторы результата (КИР). Управление ИТ по CobiT........................Стр. 33
|
|
|
Модели управления бизнесом 60-х – 70-х годов: стратегическое управление (И. Ансофф), системная динамика (Дж. Форрестер), исследование операций (Р.Л. Акофф), жизнеспособные системы (Ст. Бир). Критика моделей.
И. Ансофф (1918-2002)
Родоначальник стратегического менеджмента, автор целостного подхода к стратегическому менеджменту и стратегическому управлению комплексными организациями, действующими в нестабильных внешних условиях. Разработал концепцию внешней турбулентности и парадигму возможного стратегического успеха. Создал метод стратегического управления компанией в реальном времени.
Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Джей Форрестер (1918)
Основатель системной динамики – метода моделирования, позволяющего создавать компьютерные модели сложных систем для проектирования более эффективной организации и политики взаимоотношений с данной системой. Инструменты системной динамики позволяют создавать микромиры-симуляторы, где пространство и время могут быть сжаты и замедлены так, чтобы было можно изучать последствия решений, быстро осваивать методы и понять структуру сложных систем, проектировать тактики и стратегии успеха
Системная динамика — направление в изучении сложных систем, исследующее их поведение во времени и в зависимости от структуры элементов системы и взаимодействия между ними. В том числе: причинно-следственных связей, петель обратных связей, задержек реакции, влияния среды и других. Особенное внимание уделяется компьютерному моделированию таких систем.
Рассел Л. Акофф (1919-2009)
Внес большой вклад в создание исследования операций – науки, занимающейся разработкой и практическим применением методов оптимального управления организационными системами.
|
|
|
Основным методологическим принципом исследования операций является системный анализ. Любая задача рассматривается сточки зрения ее влияния на критерий функционирования всей системы. Операционных исследований проводит операционная группа, в состав которой входят специалисты различных областей знания: инженеры, математики, экономисты, социологи, психологи.. Исследование ведется комплексно по многим направлениям.
Исследование операций (ИО, англ. operations research — OR, также англ. management science — наука управления) — дисциплина, занимающаяся разработкой и применением методов нахождения оптимальных решений на основе математического моделирования, статистического моделирования и различных эвристических подходов в различных областях человеческой деятельности. Иногда используется название математические методы исследования операций.
Стаффорд Бир (1926-2002)
Теоретик исследования операций и кибернетик. Автор книге «Мозг фирмы» (1972), положившей начало кибернетике менеджмента. Предложил модель жизнеспособной системы (МЖС). Полное описание МЖС изложено в трех книгах С. Бира:“Мозг фирмы” (1972), “Сердце предприятия” (1979) и “Системная диагностика организаций” (1985).
Модель жизнеспособной системы (англ. viable system model, VSM) является моделью организационной структуры любого жизнеспособного организма или автономной системы. Жизнеспособной системой является любая система, способная поддерживать свое отдельное существование в определенной среде. Одна из основных особенностей жизнеспособных систем в том, что они могут адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды.
Модели бизнеса 60-х – 70-х годов были ориентированы на рыночный рост, прогноз поведения и оптимизацию. В 80-е годы эти модели утратили свою актуальность.
Критика:
Основной высказывавшейся в научной литературе упрек в отношении МЖС, заключался в том, что она недостаточно учитывает целенаправленную деятельность индивидов. Еще в Decision and Control (1966) С. Бир проявил понимание проблемы ясной и отчетливой идеи о том, чем занимается кибернетика, идеи, свободной от эмоциональных и иных вводящих в заблуждение толкований этого слова. Он высказывал серьезное беспокойство по поводу того, что аналог системного языка имеет неизбежные сопутствующие значения, от которых он предпочел бы избавиться; например, абсурдность представления людей в качестве детерминированных предсказуемых думающих машин. Хотя С. Бир обычно реагирует на критику лишь мимоходом, внимательное прочтение его аргументации указывает на то, что таким образом он дает серьезный ответ всем своим оппонентам. С. Бир разработал также понятие командной синтегрии, которое можно рассматривать в качестве его последнего определения демократии участия.
|
|
|
Модели управления бизнесом 80-х годов: качество-полезность-цена (функционально-стоимостной анализ (ФСА); лучшая практика – Siemens, Hitachi, Электросила), менеджмент ресурсов (MRP, CRP, замкнутый цикл MRP, MRPII, ERP), кейсы мирового опыта (Гарвардская школа), ситуационное управление (Д.А. Поспелов, Ю.И. Клыков). Критика моделей.
Качество-полезность-цена
Качество (К) - степень полезности продукта.
Полезность (П) - способность продукта обладать потребительной стоимостью. Кроме полезности на спрос влияют многие субъективные и объективные факторы (имидж фирмы-производителя; время продаж; публикации в прессе; усилия в сфере ФОССТИС…).
Объективная цена (ЦО)- степень полезности продукта. Цо должна соответствовать потребительной стоимости продукта.
Реальная цена (ЦР) – оценка степени полезности продукта потребителем.
Если потребитель за меньшую полезность платит большую цену (ЦР>ЦО) - это его субъективная ошибка.
В нормальных условиях реальная цена с течением времени приближается к объективной цене.
Переплата, реальная объективная связана с ошибкой потребителя.
Недоплата потребителя связана с ошибками производителя (продавца)
Полезность (П) и качество (в количественных показателях качества) связаны нелинейной зависимостью.
Экономический эффект от изменения качества - денежное выражение экономического результата, связанного с изменением качества (положительный или отрицательный экономический эффект).
Экономическая эффективность обеспечения качества - характеристика получаемого экономического эффекта за счет обеспечения качества в сравнении с затратами, необходимыми для обеспечения определенного уровня качества.
Затраты на изменение качества и изменение уровня качества связаны нелинейной зависимостью.
|
|
|
Расходы на качество играют не последнюю роль в конкурентных позициях фирмы, определяя ее возможности при ведении ценовой конкуренции.
Исследование функций продуктов производства (их полезности) и применяемых технологий, имеющее целью:
- снижение себестоимости производства изделий способствует росту прибыли предприятия;
- снижение расходов на эксплуатацию изделий способствует росту прибыли предприятия;
- повышение качества изделий способствует росту прибыли предприятия;
- повышение конкурентоспособности изделий. способствует росту прибыли предприятия.
Оценка затрат на осуществление функций.
Оценки затрат - основа экономического анализа, направленного на выявление причин, факторов роста и мест сосредоточения затрат, выбор экономически более оправданных решений.
Результативность характеризуется достигнутым уровнем возможных минимальных затрат на изготовление и эксплуатацию продуктов.
На основе анализа затрат проводятся:
- поиск новых решений;
- разрабатываются новые варианты функциональной организации изделий, экономически более эффективные, лучше отвечающие действительным функциональным требованиям потребителей.
Затраты на функции сопоставляются с оценками значимости функций, формирующих потребительские свойства изделия.
Исследуются: функциональная модель изделия, сведения о функционально обусловленных параметрах, действительные функциональные требования потребителей.
Функции и функциональные иерархические модели продуктов используют для получения различных разрезов, характеризующих:
- "Значимость - качество",
- "Значимость - затраты",
- "Качество - затраты".
Существующие и будущие варианты получают общие оценки:
- комплексные оценки качества вариантов изделий;
- интегральные оценки вариантов;
- показатели функциональности изделий;
- показатели функциональной организованности изделий.
Показатель функциональности выражает степень близости изделия к его оптимальной оценке потребителем. Улучшение (ухудшение) функциональности по отношению к общественному оптимуму в том или ином варианте изделия приводит к увеличению (уменьшению) оценки общественного оптимума функциональности.
Изделия с хорошей функциональной организацией отвечают принципам совместимости, актуализации, сосредоточения и гибкости. Каждое из этих свойств в отдельности рассматривается в качестве частных показателей функциональной организованности.
Менеджмент ресурсов
Планирование потребности в материалах (MRP - Material Requirements Planning).
Рис. 1.
Входы MRP
СПРОС, запасы, BOM определяют потребности предприятия в производимых и закупаемых номенклатурных позициях, выраженных в виде календарного плана (КП).
Информация о прогнозах, продажах и заказах на продажу – основание для формирования ГКП (MPS – Master Production Schedule) по всем номенклатурным позициям производства.
Данные о запасах продукции, сборочных единиц, материалов, информация об открытых заказах. Понятие «Открытый заказ» применяется для производимых и закупаемых номенклатурных позиций, изготовление и закупка которых начата, но не завершена.
BOM (Bill of Material) – спецификация, материальная ведомость: данные о составе изделий и нормах расхода сырья, материалов, компонентов на единицу готовой продукции.
Выходы MRP
Два массива сообщений:
- плановые заказы (размер заказа, даты закупки и исполнения по нетто-потребности);
- рекомендации (действия по предупреждению потенциальных и устранению текущих проблем).
Примеры действий: «запустить заказ», «перепланировать заказ», «отменить заказ».
MRP
«Запустил и забыл» - обновления невозможны.
Фиксация ситуации в «развернутом виде».
Все операции осуществляются в условиях одной производственной площадки (территориально распределенная структура предприятия не поддерживается).
Производственные ресурсы считаются неограниченными. Однако, для сформулированного плана их может оказаться недостаточно.
Планирование потребности в мощностях
(CRP – Capacity Requirements Planning)
Рис. 2
Входы CRP.
Данные о технологических маршрутах изготовления номенклатурных позиций. Сведения о порядке осуществления технологических операций, характеристики операций (технологическое время, персонал и др.).
Данные о ГКП. Сведения о производственных заказах (также вход для MRP). Данными для CRP являются все результаты MRP в виде плановых заказов по номенклатурным позициям зависимого и независимого спроса.
Данные о рабочих центрах. Производственная мощность из одной или нескольких машин или людей и оборудования, которые в целях планирования потребности в мощностях и составления подробного КП рассматриваются как одна производственная единица.
Для работы CRP надо предварительно сформировать рабочий календарь рабочих центров и определить доступные производственные мощности.
CRP информирует обо всех отклонениях плановой загрузки от доступной. Каждому номенклатурному изделию назначается свой маршрут с описанием ресурсов для каждой операции на каждом рабочем центре.
Оптимизации загрузки нет.
MRP и CRP – только плановые механизмы. Они позволяют получить корректный и реальный план-график (ПГ) произвоства на основе решений, принимаемых ЛПР.
Налаженная технология MRP+ CRP позволяет моделировать производственные ситуации.
Рис. 3
|
|
|
