 |
Методы обучения вне рабочего места
|
|
|
|
| 1. Методы | 2. Характерные особенности; | |
| Чтение лекций | Пассивный метод обучения. Проблемы: отсутствие обратной связи, усталость слушателей. | |
| Семинары | Активный метод обучения, развивает логическое мышление и вырабатывает навыки поведения в различных ситуациях | |
| Самостоятельное решение конкретных задач из производственной практики | Соединение теоретических знаний и практических навыков. | |
| Ролевое обучение | Обучение манере вести себя в ситуациях делового общения, в конфликтных ситуациях | |
| ; Использование 1 моделей | На модели изучается процесс функционирования сложного объекта. Проблема: сальное упрощение реальности | |
| ! Общее управление | Молодые специалисты разрабатываю'; варианты реальных решений по проблемам управления организацией. Высшее руководство принимает или отклоняет решение. |
Преимущества обучения вне рабочего места:
• занятия проводятся опытными экспертами;
• используется современное оборудование и информация,
• работники получают доступ к новым идеям и информации.
Ограничения данного вида обучения
• требует больших затрат;
Теория трилистника и лизинг персонала.
Реакцией бизнеса на тенденцию удорожания рабочей силы явилось появление новых организаций, которые Ч. Ханди определил как организации – трилистники. Трилистник – это способ наиболее эффективно использовать человеческий капитал.
Первый листок, по Ханди, - это основные работники организации. Все они профессионалы, технические специалисты, высококвалифицированные рабочие и управляющие, совершенно необходимые для будущего организации, поскольку именно они являются носителями тех знаний, которые отличают данную организацию от всех прочих. У них высокие заработки (в условиях России – тысячи долларов в месяц), дополнительные льготы. Часто стимулирование этих сотрудников основано на соучастии в прибыли, в собственности и в управлении. Корпорация полагает, что такие сотрудники будут вкалывать по 70 часов в неделю и полностью отдавать себя работе. Их цель – карьера и продвижение по служебной лестнице. Профессионалов немного, они чрезвычайно ценны, и им хорошо платят, хотя существенная часть этой оплаты (возможно, до 40%) поставлена в зависимость от эффективности работы группы или компании. Постоянная основа организации мала и нуждается в помощи, отсюда – второй листок трилистника.
|
|
|
Второй листок – внешние подрядчики. Это консультанты, подрядчики и прочие специалисты, нанимаемые извне для работы над конкретными проектами, или для работы, не имеющей исключительной важности для организации, или для выполнения рутинных обязанностей, которые не хотят брать на себя профессионалы. Часто эти люди работают на основе лизинга персонала. В данную категорию попадают и сотрудники других фирм, работающие по договорам профессионалы или технические специалисты. Зачастую это бывшие постоянные работники компании, с которыми она ныне поддерживает договорные отношения. Им платят по результатам работы, Ане по времени, затраченному на достижение этих результатов, и организации мало контролирует их повседневную занятость. Ханди отмечает, что у менеджера появляется искушение эксплуатировать таких работников, выплачивая им минимальные вознаграждения за максимальные объемы работ, и рекомендует компаниям не допускать этого.
Третий листок – временные и частично занятые работники. Этот листок трилистника, по Ханди представляет собой гибкую часть рабочей силы компании – работников, которых приглашают для того, чтобы обеспечить постоянное, круглосуточное и ежедневное функционирование предприятия или выполнение пиковых объемов работы. «Грубо говоря, - считает Ханди, - они образуют рынок рабочей силы, на который работодатели выходят по необходимости и тогда, когда пожелают, платя этим людям как можно меньше».Некоторые из работников этой категории хотят вырваться из такой упряжки и как можно скорее и найти себе постоянную работу – в качестве штатных сотрудников, либо занятых полный день контрактников. Другие просто хотят подработать. Некоторые из них трудятся по несколько часов в нескольких местах и так зарабатывают себе на жизнь. Кто-то использует такую возможность как своего рода ученичество при подготовке к будущей постоянной работе.
|
|
|
Соединение двух идей – теории трилистника с теорией человеческого капитала (изменившей взгляды на создание и воспроизводство человеческих ресурсов, а также их роль в процессе производства) – практически реализуется в форме лизинга персонала
Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организации в разноплановых специалистах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребности в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все чаще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистника.
К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.
Временное привлечение сотрудников необходимо и при наступлении отпускного периода при условии, что некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
|
|
|
Также лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.
Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга – предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации.
Управление карьерой.
Определение «карьеры».
С одной точки зрения - карьера - это последовательность позиций, занимаемых человеком в течение всей рабочей жизни. Это объективная карьера.
С другой точки зрения - карьера - это изменения, происходящие в ценностях, отношениях, мотивации человека по мере увеличения возраста. Это субъективная карьера.
И та, и другая точка зрения учитывают, что человек имеет некоторую степень контроля над своей судьбой и может предпринимать определенные шаги, чтобы получить максимальное удовлетворение от своей карьеры. В области управления человеческими ресурсами признается, что карьера имеет определенные стадии, и что необходимо помогать работникам решать те задачи, с которым они сталкиваются на каждой стадии. Планирование карьеры играет важную роль, потому что последствия успеха или неудачи в карьере тесно связаны с личной самооценкой, удовлетворением карьерой и жизнью в целом.
Управление деловой карьерой и мотивация.
На основе проведенных исследований было выделено 5 самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию.
1. Возможность самовыражения. Насколько человек может использовать на работе свои сильные качества.
2. Интерес к работе.
3. Ценность и значимость работы.
4. Наличие обратной связи, положительного и отрицательного подкрепления.
5. Самостоятельность, сбалансированность власти и ответственности.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (неважно какое по счету это место работы) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение после 2-3 лет пребывания работника на данной должности. С этого времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и возможность самовыражения. Начиная со второго и по пятый год важнейшим фактором мотивации является самостоятельность.
|
|
|
Главный результат проведенных исследований - после 5 лет работы на одном и том же месте в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижается.
|
|
|
