Адаптация предприятий черной металлургии к рыночным условиям в российской экономике.

Тема 2

2.1. Экономические предпосылки необходимости перехода российской экономики к рыночной системе.

В последнее десятилетие прошлого века российская национальная экономика (в смысле народное хозяйство) находилось в состоянии так называемой «шоковой терапии». Такому состоянию предшествовали серьёзные негативные тенденции централизованной системы управления и планирования всеми отраслями народного хозяйства и, прежде всего, управления государственной собственностью в лице предприятий.

В начале 80-х годов экономика тогда еще СССР по своим масштабам занимала второе место в мире (после США), а к концу 80-х она оказалась в весьма глубоком кризисе. Дело в том, что как тогда, так и сейчас наша национальная экономика во многом зависит от стоимости «черного золота» - нефти, а так же «голубого золота» - газа. Почти половину своей валютной выручки страна получала от продажи топливного сырья. Но цена на нефть еще в 1986 году упала почти на 70 %. Из-за сокращения валютной выручки рост экономики стал сокращаться и к концу 1988 года рост практически прекратился совсем.

Вместо реформирования народного хозяйства было приказано Госзнаку запустить печатный станок. В результате к концу 80х годов в стране оказалась огромная денежная масса, на которую ничего нельзя было купить. В товарный дефицит превратилось все, особенно продукты питания. Повсеместно стал действовать «черный рынок». Предприятия не обращали никакого внимания на планы, спускаемые министерствами. Поэтому они как органы отраслевого планирования и управления оказались ненужными.

В 1991 году по стране валом катились «табачные» бунты. Даже предсказывался погром зданий райкома партии. Начались забастовки, которые потом стали нормой жизни. Тогдашний премьер правительства России заявил, что страна вот-вот погибнет либо от холода, либо от голода. После этого были освобождены цены на все товары, кроме стратегических. В стране наступил хаос. Рухнула плановая централизованная система планирования со всеми ее виртуальными балансами, планами распределения продукции по фондам и наряд-заказам.

С определенной степенью обоснованности можно утверждать, что «шоковая терапия» была вызвана необходимостью перехода от одной экономической (плановой) системы к совершенно противоположной (рыночной) системы. Замена плановой экономики рыночной обуславливалась по крайней мере следующими основными обстоятельствами:

- Россия со своей неадекватной экономикой не может войти в мировое открытое рыночное пространство;

- в плановой экономике отсутствует конкуренция товаров и цен, что лишает предприятий стимулов повышать эффективность производства и обеспечивать привлекательность труда;

- рынок обладает определенным внутренним порядком, подчиняется определенным закономерностям и работает почти автоматически;

- рынок способен самостоятельно выбирать из тысячи неизвестных переменных альтернативные варианты распределения и использование ограниченных ресурсов;

- рынок никто не изобретал, он исторически саморазвивался, никакой диктатор его не сможет отменить, потому что он обладает способностью к самовыживанию даже в форме «черного рынка» при плановой системе;

- рынок может существовать также на основе бартерных сделок, где денежная оценка товара заменяется альтернативной стоимостью, выраженной в натуральных единицах другого товара.

Рынок, будучи жизненною необходимостью всего человечества, в течение многих десятилетий внедрялся в плановую систему производства и распределения ресурсов, методично разрушал ее.

Властные чиновники с помощью многочисленных запретительных норм и правил пытались ограничить действие стихийных сил рынка до тех пор, пока сами не оказались во власти рыночников.

В этой крайне напряженной ситуации было принято решение: денонсировать договор от 1922 года о создании СССР. После этого были упразднены союзные министерства и ведомства. Предприятиям был предоставлен статус самостоятельных акционерных обществ. Государственное вмешательство, как в странах с развитой рыночной экономикой, ограничивалась в основном системой налогообложения, которая пока до сих пор не отлажена. Черный рынок легализовался. Конкуренция товара и цен стала основой организации рыночных отношений между предприятиями своей отрасли и предприятиями других отраслей. Да и само понятие отрасль без органов управления (министерства, главка) стало чисто статистическим, а не экономическим.

Кстати, в феврале 2003 года Правительство Российской Федерации установило, что 2003-2004 годы должны являться переходным периодом для введения общероссийского классификатора видов экономической деятельности вместо общесоюзного классификатора отраслей народного хозяйства.

2.2. Адаптация предприятия черной металлургии к условиям внешней рыночной системы.

На первом этапе перехода к рынку предприятия обнаружили почти полную свою беспомощность. При плановом распределении материальных ресурсов они не утруждали себя заботами о поиске потребителей своей продукции и поставщиков сырья, материалов, топлива и т.д. Поэтому и психологически они тогда были настроены иждивенчески. Их внимание сосредотачивалось в основном на внутреннем производственном процессе. О ценах предприятия тоже не беспокоились. Достаточно было заглянуть в прейскуранты и с легкостью можно выписать платежные требования потребителям или акцептовать счета поставщиков.

Показатели качества продукции определялись в основном стандартами, которые также указывались в наряд-заказах. В них же имелась информация о почтовых, транспортных, расчетных и других реквизитах. В наряд-заказах в большинстве случаев подробно раскрывались сроки поставки, количество по маркам, размерам, требованиям к упаковке и.т.д. Работники отделов снабжения и сбыта предприятий общались между собой путем переписки и телефонных переговоров. Личные контакты практически исключались, кроме общения с массой «толкачей».

И еще очень важное обстоятельство, которое не вызывало особых трудностей - это оплата счетов за отгруженную продукцию и за полученные материальные ресурсы. Предприятия по правилам должны акцептовывать счета в течение семи дней. Деньги с их расчетных счетов банком списывались автоматически. Оборотными средствами предприятия наделялись в плановом порядке, а банк, в случае необходимости предоставлял кредит по обороту.

Предприятия, получив статус акционерного общества, сразу же лишились всех этих и других атрибутов плана, потеряли своего рода привилегии. Взамен получали все атрибуты рынка, главными из которых являются спрос, предложение, цена, конкуренция и, конечно самостоятельность и независимость самого предприятия от высших органов управления.

Наиболее сложной оказалась адаптация к неопределенности спроса на ту продукцию, которую предприятия традиционно поставляли по наряд-заказам. Сложность здесь заключалась в адаптации к самому понятию "спрос". Под этой категорией понимается количество товаров и услуг, которые потребители хотят и могут купить по доступной для них цене в данное время. Это означает:

1. надо найти потребителя, который применяет предлагаемый вид продукции, например металлопродукцию. Многие потребители оказались за границей, т.е. в странах ближнего зарубежья;

2. выявить, кто из конкурентов данной отрасли может произвести подобную продукцию, по какой цене, какого качества, в какие сроки конкурент может поставить продукцию;

3. установить, желают ли потенциальные потребители использовать металлопродукцию предполагаемого конкурента и не ориентируется ли они на импортную продукцию;

4. уточнить, могут ли потребители купить данную продукцию, т.е. определить его платежеспособность и какую предпочитает форму расчетов;

5. какую максимальную цену могут предложить потребители за продукцию данного предприятия и продукцию конкурента;

6. в какие сроки потребители желали бы получить данную продукцию и готовы ли они вести переговоры.

Так что спрос - это не просто потребность, а только часть потребности, ограниченная деньгами. Значит потребность всегда больше чем величина спроса.

Период адаптации к изучению рынка и удовлетворению спроса для российских предприятий черной металлургии растянулся на восемь лет. Самый низкий объем производства металлопродукции наблюдался в 1998 году. Выплавка чугуна в этом году по отношению к 1991 году снизилась до 71,3%, выплавка стали до 57,0%, производство проката до 63,9%, а производство труб упало до 27%.

В период адаптации к рыночным условиям наиболее сложной для отросли черной металлургии оказалась проблема поиска платежеспособных потребителей. В плановой системе этой проблемы практически не существовало. Теперь же поставщики с большим трудом могли найти достаточного количества платежеспособных потребителей на отечественных рынках, т.к. инфляционные процессы обесценили оборотные средства. Поэтому чтобы выжить, предприятия черной металлургии самостоятельно начали искать потребителей за границей, где они более "валютоспособны". Если в 1991 году доля России в мировом экспорте стального проката составляла 3,8%, то к 2000 году она повысилась до 12%. В 1994 году российские металлургические предприятия отправляли за границу 9,2% всего выплавленного чугуна, а в 1998 году 7,4%, листового проката соответственно 52 и 63 %, сортового проката 27 и 22 % и стальных труб 13 и 16%.

Однако ситуация на внешнем рынке металлопродукции для российских предприятий становится все более не устойчивой из-за несоответствия запрашиваемых цен качеству металлопродукции. Поэтому зарубежные компании, производящие металлопродукцию, за последние годы в связи с насыщением ею мирового рынка, решительно стали вытеснять российских экспортеров с рынков своих стран путем различных экономических санкций. И вот уже в 1999 году доля продаваемого за границу чугуна по сравнению с 1998 г. уменьшилась на 0,4%, листового проката на 3,5%, сортового проката на 6,5% и стальных труб на 4,9%.

Черная металлургия в отличие от других отраслей промышленности обладает специфической особенностью - это очень высокий удельный вес внутриотраслевых производственных связей. Она находится почти на полном самообезпечение. Эта отрасль, если ее рассматривать в целом, то она представляет собой как бы огромный металлургический комбинат. Вот эта специфическая особенность позволила предприятиям выжить в переходный период, взаимная выручка основывалась на обмене "продукция на продукцию" без денег. Безденежный обмен продукцией широко применялся и в других отраслях народного хозяйства. Такой обмен стал называться бартером - вид торговли, при котором обмен товарами и услугами происходит на прямую, без участия денег. Отчетность по таким сделкам отсутствует и поэтому очень трудно определить налоги от таких сделок. Однако министерство финансов Российской Федерации все-таки располагала такими данными. В этом ведомстве посчитали, что объем бартерных сделок по всей экономике страны в середине 90-х годов составил 30%, а к концу 90-х годов он уже снизился до 20%. Это снижение бартерных сделок связывается с улучшением взаиморасчетов на основе денег и наметившийся стабилизации всей российской экономики.

Если сравнивать ситуацию, складывающуюся к настоящему времени на внутреннем и внешнем рынках металлопродукции, то обнаруживается тенденция сокращения внешнеторгового оборота и рост внутреннего оборота. По данным Департамента металлургии в ближайшие годы прогнозируется рост экспортного металлооборота примерно на 20%, а спрос на металлопродукцию отечественных потребителей может превысить 40%. Поэтому в дальнейшем рассчитывать на "валютоспособных" иностранных покупателей уже не приходится, тем более что качество и структура готового проката не всегда соответствует запрашиваемой иностранными покупателями цены. Уже сейчас не редко наблюдаются случаи безрезультатных переговоров относительно квотирования поставок металлопродукции на экспорт. Динамика экспорта продукции черной металлургии России характеризуется данными, приведенными в таблице 2.2.1.

В рыночных отношениях между предприятиями обнаруживается и другая тенденция: предприятия осознали, что надо переходить от приоритета рынка продавца к рынку покупателя. Действительно, покупателю, имеющему деньги, несравнимо легче найти продавца товара, чем продавцу, имеющему товар, найти покупателя с деньгами. Эта тенденция усиливает конкуренцию за потребителя, выражающаяся простой формулой: производить то, что покупается, а не продавать то, что производится. Формула то простая, но она очень емкая. Отечественные производители труб постепенно теряют престижность на внутреннем рынке, уступая украинским производителям труб. По данным Фонда развития трубной промышленности на долю Украины в 1999 г. приходилось почти 85% всех ввозимых в Россию труб и 20% всего объема российского трубного рынка. Дешевые украинские трубы буквально вытесняют российских трубников со своего собственного рынка. Всякие ссылки на нечестность конкуренции бессмысленны. Относительная дешевизна украинских труб, очевидно, обуславливается стратегией, ориентированной не на, ценовую конкуренцию, а на конкуренцию издержек.

Таблица 2.2.1.

Экспорт основных видов продукции черной металлургии в условиях адаптации к внешнему рынку, тыс.т. *

	1994 г	1995 г	1996 г	1997 г	1998 г	1999 г	2000 г	2001 г	2002 г
Руда и железорудные концентраты
Кокс
Чугун
Ферросплавы
Лом и отходы
Стальные слитки
Заготовка
Прокат листовой
Прокат сортовой
Трубы стальные
Метизы

*Из-за отсутствия некоторых достоверных данных они приводятся как расчетные.

В 2002 г. в Россию было ввезено 8164 тыс.т. руд и концентратов, что составляет 81% от экспорта этого сырья. Завезено 308 тыс.т. ферросплавов, т.е. на 5% больше экспорта. Стальных труб завезено 600 тыс.т., что от экспорта составляет 80% и от объема производства труб 12%, при загрузке производительных мощностей всего на 50%.

Тенденция перехода от приоритета рынка продавца к приоритету рынка покупателя основывается на принципе: «товар ищет деньги». Уяснение этой простой истины требует сложных практических действий, связанных с переориентацией производства на конкретного платежеспособного потребителя. При этом необходимо изменить и подход к пониманию производства от формулы:

«материалы—^передел—^продукт» к формуле:

«издержки производства—^цена потребительских свойств товара».

Потребителю нужен не просто товар как вещь, а способность этой вещи обладать теми свойствами, которые желает покупатель. У стали имеются и субституты (заменители), которые могут с успехом выполнять свойство черных металлов, например, пластмассы, цветные металлы, дерево, керамика и т.д. Так что при изучении конкурентов собственной продукции требуется расширять круг конкурентоспособных производителей заменителей черных металлов.

Период адаптации к рыночным условиям в черной металлургии в основном закончился примерно в 2000 г. К этому времени уже заметно повысились темпы роста основных видов металлопродукции. Так, выплавка чугуна в целом по металлургическим предприятиям России в 2000 г. по отношению к 1998 г., т.е. к периоду самого низкого объема производства, возросла на 34,2%, выплавка стали на 34,8%, производство готового проката увеличилось на 33,5%, а стальных труб на 67,8%.

Динамика производства основных видов продукции черной металлургии России характеризуется данными, приведенными в таблице 2.2.2.

Рыночные отношения между предприятиями регулируются не только одним спросом на товары, но и предложением этих товаров. В экономическом смысле предложение как категория выражает количество товаров и услуг, которое производитель может и хочет продать по данной цене в данное время. По существу здесь сохраняются все требования спроса, только они интерпретированы в другую сторону - на производителя. Но если нет спроса, не будет и предложения. Хотя предложение можно предполагать как потенциальную возможность.

Если предложение рассматривать относительно возможного объема производства продукции, то металлургические предприятия пока что располагают достаточными мощностями, чтобы в дальнейшем можно было бы увеличивать объем производства, при наличии текущего и потенциального спрос. Так, принимая с некоторой степенью условности фактический выпуск металлопродукции в 1991 г. за производственную мощность и сравнивая эту величину с фактическим производством продукции в 2000 г., можно полагать, что все металлургические заводы еще имеют резервы по дополнительному производству чугуна на 4,3%; стали на 23,2%; готового проката на 14,7% и стальных труб на 55,3%. Исходя из прогноза годовых темпов прироста металлопродукции на 2001-2005 годы, этих резервов хватит по чугуну до 2003 г., по стали до 2015 г., по прокату до 2011г. и по трубам до 2009 г.

Таблица 2.2.2.

Годы	Чугун	Сталь	Прокат готовый	Трубы стальные
ВВсего о	В том числе.
листовой	сортовой
	48,8	77,1	55,1	24,4	30,7	10,5
	46,1	67,0	46,8	20,7	26,1	8,1
	40,9	58,3	42,7	16,2	26,5	5,8
	36,5	48,8	35,8	13,0	22,8	3,6
	39,8	51,3	39,1	16,0	23,1	3,7
	37,4	49,4	38,9	16,2	22,7	3,5
	37,3	48,5	37,8	17,8	20,0	3,5
	34,8	43,9	35,2	16,5	18,4	2,8
	40,1	51,5	40,9	17,0	23,7	3,4
	46,7	59,2	47,0	20,5	26,2	4,7
	44,7	59,1	47,1	19,3	27,3	5,4
	45,8	58,8	48,0	20,2	27,1	5,0

*Некоторые данные приводятся как расчетные.

Так называемая «шоковая терапия» на разных металлургических предприятиях протекала по- разному. Меньше пострадали предприятия-комбинаты и больше - специализированные предприятия трубной отрасли и заводы качественной металлургии. В числе таковых оказался Московский металлургический завод «Серп и Молот», который в декабре 1992 г. получил статус открытого акционерного общества.

Если в целом по российским предприятиям черной металлургии наименьший выпуск продукции приходился на 1998 г., то завод «Серп и Молот» в подобном положении оказался намного раньше. В 1996 г. объем выплавки стали по отношению к 1990 г. составил 18,8%; производство проката 5,3; калиброванного проката 14,1; холоднокатаной ленты 19,4; стальной проволоки 16,7 и проволоки 2 серебрянки 18,7%. Численность работников сократилась до 56,4%. С 1994 г. завод работал с убытком, который в 1996 г. превысил объем реализованной продукции на 12%. Завод оказался банкротом и в сентябре 1996 г. на нем было введено внешнее управление. Период внешнего управления на заводе продолжался недолго. Уже через два года, в 1998 г., выплавка стали по сравнению с 1996 г. увеличилась в 2,1 раза, производство проката в 4,1 раза. Товарная продукция возросла в 2,5 раза, денежные поступления увеличились в 3,8 раза, а средняя заработная плата поднялась на 67%. Оживление деятельности завода позволило снизить убытки почти на 50%. В июне 1998 г. было завершено внешнее управление.

Для вывода завода из кризисной ситуации была разработана программа, в основу которой положена маркетинговая концепция, выражающаяся в переориентации производства на удовлетворение запросов потребителей с одновременным достижением долгосрочной рентабельности. Общий план или стратегия маркетинга предусматривает в первую очередь выявление потенциальных потребителей, запросы которых могут быть удовлетворены примерно после 2003 г. Установлено, что общее количество потребителей составит несколько тысяч. На долю российских потребителей будет приходиться около 15% всего выявленного объема поставок, около 15% на долю потребителей ближнего зарубежья и совсем небольшую долю поставок будут занимать потребители дальнего зарубежья.

Наиболее подробно проведено исследование по выявлению потенциальных потребителей продукции завода, находящихся в г. Москве, и их смежников в ближайших областях. Выяснились наиболее крупные потребители металла. Их оказалось примерно 60 единиц. Выявленная потребность в 2003 г. составляет более 90% всего возможного объема поставок металлопродукции в этот регион. Потребители ранжированы по восьми группам. Наиболее металлоемкой, до 35%, оказалась группа предприятий автомобилестроения: ОАО «Завод им. Лихачева», АО «Москвич», ОАО «Московский подшипник» (ГПЗ-1), ОАО «ГПЗ-2», АОЗТ «МЗТЭ-2» и других смежников в Московской, Рязанской и других областях. Предприятия московского металлургического комплекса, с долевой потребностью 8,7%, объединены во вторую группу. Это предприятия: ОАО «Спецэлектрод», ОАО «Опытносварочный завод», ОАО «Электродный завод», ОАО «Московский трубный завод».

На долю предприятий машиностроения приходится 13,8%; приборостроения - 11,3%; московской железной дороги и транспортных путей - 3,9%; пищевого и торгового машиностроения - 4,4%; энергетики - 2,0%; строительного комплекса и мостостроения - 12,1%.

Для изучения потребностей г. Москвы в металлопродукции завода использовались различные более или менее доступные методы. Например, потребность предприятий строительного комплекса определилась на основе программы реконструкции объектов массовой жилой застройки первого периода индустриального домостроения, утвержденного правительством г. Москвы. Учитывались также прогрессивные технологии монолитного домостроения, которое уже сейчас составляет около 15% общей ежегодно вводимой жилой площади. В ряде случаев потребность определилась на основе методов экстраполяции, опросов или заявок самих потребителей.

Вообще, маркетинговые исследования как процесс сбора информации о проблемах и возможностях рынка, представляются довольно дорогой деятельностью. Американские компании, например, ежегодно тратят более 2 млрд. долл., чтобы узнать, какие товары нужны потребителю и по каким ценам, а также каким наиболее эффективным способом можно их заинтересовать в продукции компании.

За последние годы завод «Серп и Молот» значительно увеличивает объемы инвестирования в маркетинговые исследования. В частности, расширяется сеть «АСУ-заказ» для увязки в единую сеть всех подразделений завода, оказывающих влияние на выполнение заключенных договоров с потребителями. Предполагается также создать локальную компьютерную систему коммерческих служб для накопления и обработки данных по имеющимся и потенциальным потребителям продукции и поставщикам материальных ресурсов. Она будет использована для разработки программы реализации и осуществления контроля за ходом ее выполнения, а также для выхода к внешним базам информации и рекламы в сетевом пространстве.

Маркетинговая служба на заводе «Серп и Молот» пока что находится в стадии становления. Поэтому она решает преимущественно текущие задачи расширения рынка сбыта своей продукции, привлечения надежных, стабильных и, что самое главное, платежеспособных потребителей. Вместе с тем она широко использует формальные и неформальные методы доведения до потребителей информации о продукции завода и о его производственных возможностях.

Вся деятельность маркетинговых служб завода ориентируется на закрепление постоянных заказчиков и на разработку особых правил заключения с ними договоров без участия посредников. Предполагается разработать новые схемы взаиморасчетов с потребителями с целью увеличения продаж металлопродукции за деньги, а не в порядке бартерного обмена. Так, в 1998 г. доля денежных поступлений в объеме реализации составила 47,1%, а уже в 2000 г. она достигла 96%.

Маркетинговая стратегия завода «Серп и Молот» предусматривает меры по сохранению сложившихся связей с потребителями металлопродукции стран ближнего зарубежья. Особенно это характерно для машиностроительных предприятий Белоруссии, которые используют до 90% всего экспортируемого заводом металла в страны ближнего зарубежья. С предприятиями автомобилестроения и приборостроения Украины также предусматривается поддерживать прямые стабильные рыночные отношения.

Завод «Серп и Молот» сам является крупным потребителем передельного металла и поэтому крайне заинтересован в стабильности и постоянстве своих поставщиков. С такими традиционными поставщиками как АО «Электросталь», АО «Днепроспецсталь» и другие уже давно установлена производственно-технологическая кооперация. Определена схема взаимных поставок с Лебединским горно-обогатительным комбинатом. Кроме того, увеличен объем производства продукции из давальческого сырья. К тому же значительно расширен объем и марочный сортимент собственных заготовок для внутризаводного передела.

В настоящее время в рыночных отношениях общепризнанной становится концепция о том, что любая маркетинговая стратегия должна обязательно учитывать складывающуюся конкурентную ситуацию. Реализация этой концепции на заводе «Серп и Молот» выражается прежде всего в выявлении как действующих, так и потенциальных конкурентов. В результате исследования установлено, что продукцию, аналогично выпускаемой заводом, изготавливают несколько конкурирующих предприятий. Среди наиболее заслуживающих внимания являются: АО

«Златоустинский металлургический завод», АО «Электросталь», АО «Днепроспецсталь», Металлургический завод им. Серова, Орловский сталепрокатный завод. В качестве конкурентов в некоторой степени выступают: ПО «Ижорский завод», Катав-Ивановский литейно-механический завод, Брянский машиностроительный завод, Липецкий, Магнитогорский и Кузнецкий металлургические комбинаты, ПО «Кировский завод» и другие.

Среди всех конкурирующих производителей завод «Серп и Молот» занимает лидирующее положение по следующим основным видам металлопродукции: нержавеющей холоднопрокатной ленте - 90% в общем ее производстве российскими предприятиями; сварочной высоколегированной нержавеющей проволоке - 80%; автоматной калиброванной стали - 65%; быстрорежущей листовой стали - 60%. По некоторым видам металлопродукции доля завода за последние годы существенно стала повышаться: по сортовой холоднотянутой калиброванной стали на 12 пунктов, а по листовой нержавеющей стали даже на 20 пунктов.

За последние годы к структуре сортамента на заводе установилось особое отношение. Больше стало производиться, а, следовательно, и заказываться, нержавеющего металла. В 2000 г. по сравнению с 1998 г. объем заготовок из нержавеющей стали собственного производства увеличился в 2,4 раза; проката из этой же стали в 2,2 раза; проволоки в 2,3 раза и ленты в 1,6 раза. При этом общий объем готового проката в натуральном выражении увеличился только на 14%. За счет совершенствования сортаментной структуры объем товарной продукции в стоимостном выражении увеличился в 3,7 раза, а в натуральном - на 10%; рентабельность повысилась на 18,3 пункта; затраты на рубль товарной продукции снизились на 20,7 копеек.

Общей задачей маркетинговых исследований является постоянное сохранение и умножение лидирующего положения своего предприятия. Это лидерство может достигаться двумя путями. Во- первых, если конкуренты внедряют новую продукцию, то лидер принимает контрмеры, организовывая продукцию более высокого качества и с большими потребительскими ее свойствами, т.е. более экономичными для потребителя. Но этот путь требует определенного времени и немалых инвестиционных вложений.

Во-вторых, путем усиления своего преимущества, увеличивая долю рынка, ориентируясь на новых потребителей и стимулируя их спрос. Этот путь сохранения лидерства наиболее эффективен, но он имеет временный характер и только на тех предприятиях, где имеются для этого достаточные производственные возможности. Сейчас на всех предприятиях черной металлургии они имеются. Мощности заказами загружены не полностью, особенно мощности предприятий трубной промышленности.

В этом отношении не является исключением и завод «Серп и Молот». Производственные мощности, которыми завод располагал еще в 1990 г., в 2002 г. были загружены заказами на 40-60%. Иными словами завод располагает резервами по увеличению выплавки стали на 3 5%, по производству проката на 34%; по калиброванному металлу на 55%; по ленте холоднокатаной на 50%; по стальной проволоке на 60%.

Потенциальные потребители, конечно, вольны покупать то, что им больше нравится и более выгодно. Поэтому любому предприятию приходится конкурировать со своими конкурентами, выбирать наиболее приемлемые виды конкуренции - конкуренцию в ценах, качестве и новизне продукции или конкуренцию в издержках производства. Хотя цены на продукцию завода «Серп и Молот» находятся на среднем уровне по сравнению с конкурентами, тем не менее, проблема ценообразования в сочетании со спросом и предложением остаётся пока что почти открытой в рыночных отношениях между предприятиями.

2.3. Условия перехода предприятий чёрной металлургии от конкуренты рынка производителя к рынку потребителя.

В основе теории спроса и предложения лежит простой здравый смысл: потребители покупают больше товаров по низким ценам и меньше - по высоким; производители же предлагают для продажи больше товаром при больших ценах и меньше - при низких. Цена, таким образом, является главным, но не единственным, прибылеобразующим фактором. В широком смысле в системе свободного рынка факторы предложения и спроса действуют совместно с прибылью в качестве регулятора объема и структуры производства любого вида продукции.

Предприятия черной металлургии могут получать максимальную прибыль на основе создания для себя конкурентного преимущества. Оно достигается двумя основными способами: путем предложения металлопродукции по более низкой цене, чем конкуренты; путем предложения металлопродукции с более высокими потребительскими свойствами, например, повышающими коэффициент использования металла у металлодобывающих предприятиях.

При первом подходе в основе максимилизации прибыли лежит конкуренция издержек. Это значит, что производство и реализация металлопродукции должна обходиться предприятию дешевле, чем конкурентам. Опыт западных компаний показывает, что наибольший успех достигают те из них, которые опираются на стратегию низких издержек преимущественно за счет снижения накладных расходов, приходящихся на единицу продукции. В российских условиях кроме этих факторов необходимо учитывать фактор посредничества - контор, которые не занимаются реальным оборотом, а с помощью документооборота и механизма наценок искусственно завышают издержки реализации.

Второй метод максимилизации прибыли более сложный, так как в его основе лежит ценовая конкуренция, граничащая с монополией. Назначая цену на новые виды металлопродукции предприятие, очевидно, прежде всего, должно решить, что оно желает добиться для себя, продавая данную металлопродукцию. Для этого потребуется отдельно или одновременно следующие цели: полностью получить определенную запланированную прибыль; увеличить объем продаж; завоевать большую долю рынка; получить высокую прибыль на единицу продукции; ослабить конкурентов; создать определенный имидж самому предприятию.

Цели предприятия при назначении цены с течением времени могут изменяться в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится новая металлопродукция. На стадии внедрения товара, цель предприятия, как правило, должна состоять в том, чтобы как можно скорее покрыть расходы на его разработку. Для достижения этой цели предприятие может сначала назначать высокую цену и постепенно ее снижать, когда товар перестанет быть новинкой, а конкуренция усиливается. И наоборот, стараясь увеличить объем сбыта, предприятие может назначать низкую первоначальную цену. В данном случае цель предприятия будет заключаться в том чтобы быстро достичь большего объема продаж, а следовательно, экономии обусловленной масштабами сбыта и сокращения издержек на единицу продукции за счет содержащейся в ней доли постоянных затрат. На этой стадии жизненного цикла нового товара конкурентное преимущество может более эффективно достигаться за счет конкуренции издержек.

Трудности создания конкурентного преимущества заключаются в постоянно меняющихся рыночных условиях. Дело в том, что конкуренты совершенствуют производство и маркетинг, трансформируют структуру спроса потребителей, рационализируют каналы распределения и продвижения своей продукции. Поэтому каждое металлургическое предприятие в отдельности, а не в сговоре, должно опережать рынок и конкурентов. Такое поведение позволяет продлить лидирующее положение.

Усиление, например Украинской, конкуренции и наметившаяся тенденция вытеснения отечественных экспертов с внешнего рынка металлов в еще большой степени осложняют проблему рыночных отношений между предприятиями. Поэтому на базе этих трудностей за последние годы стали создаваться различные посреднические конторы типа «Фонд развития трубной промышленности», «Российская ассоциация металлотарговцев», «Объединенные металлобазы» и другие финансово-промышленные группы. В большинстве их целью является не столько маркентигнговые исследования, сколько проведение политики равенства ценообразования на всех рынках металлопродукции. Но соглашения о фиксировании цен во всех странах мира с развитий рыночной экономикой признаются незаконными. В условиях российских темпах инфляции это тем более недопустимо, потому что подобные соглашения вольно или невольно подавляют стимулы у предприятий - производителей в использовании неценовых методов конкуренции и особенно методов конкуренции издержек.

Конкуренцию издержек можно рассматривать и с позиции ценообразования на материально- технические ресурсы. Когда металлургическое предприятие выступает в роли потребителя. При таком подходе у потребителя материалов обнаруживаются большие преимущества. Чем у их поставщика. Потребитель располагает реальным ликвидным товаром - деньгам, а поставщик - только товаром, который всего лишь предполагает деньги. Чтобы обменять предполагаемые деньги (материалы) на реальные необходима предварительная торговля, т.е. согласование такой цены, которая «нравилась» бы одновременно и производителю и потребителю. Это равновесие достигается тогда, когда выгода потребителя будет больше или равна выгоде производителя. Выгода потребителя - разница между максимумом цены, который потребитель готов заплатить за единицу това<

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: